文 | 彭劍鋒（“華夏基石e洞察”智庫(kù)撰稿人）
當(dāng)下，“自組織管理”成為一個(gè)受到企業(yè)管理界關(guān)注的概念，在管理學(xué)領(lǐng)域引入自組織，其實(shí)也是21世紀(jì)的事情，是伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)而產(chǎn)生的。
但是，僅就“自組織”這個(gè)概念而言，它的確不是一個(gè)新事物。自組織概念產(chǎn)生于系統(tǒng)科學(xué)，而系統(tǒng)科學(xué)已經(jīng)有70、80年的歷史了。自組織這個(gè)概念最早來(lái)自于控制論中的耗散結(jié)構(gòu)理論，耗散結(jié)構(gòu)理論由諾貝爾獎(jiǎng)獲得者、比利時(shí)的物理學(xué)家普利戈金（I.Prigogine）提出的。
耗散結(jié)構(gòu)理論揭示了地球上的生命體和組織體都是遠(yuǎn)離平衡狀態(tài)下的不平衡的開(kāi)放系統(tǒng)，它們通過(guò)與外部環(huán)境不斷進(jìn)行物質(zhì)和能量的交換，這個(gè)系統(tǒng)在遠(yuǎn)離平衡狀態(tài)的條件下，它是無(wú)序的，但又是在組織之中。在跟外部環(huán)境進(jìn)行物質(zhì)、能量交換的過(guò)程中，一些非線(xiàn)性變量一旦發(fā)生突變，并且積累到一定程度（臨界點(diǎn)）的能量以后就會(huì)產(chǎn)生質(zhì)變，經(jīng)自組織從無(wú)序走向有序，形成新的穩(wěn)定有序結(jié)構(gòu)。從這個(gè)角度來(lái)講，自組織是指組織受內(nèi)在的、不確定性的、非線(xiàn)性變量所影響，通過(guò)與外部環(huán)境信息與能量的不斷自我調(diào)適從無(wú)序結(jié)構(gòu)到有序結(jié)構(gòu)的過(guò)程。
而真正把這種自組織的理論知識(shí)研究得比較深入的，是系統(tǒng)科學(xué)里面的協(xié)同理論。協(xié)同理論認(rèn)為自組織從無(wú)序到有序的這個(gè)過(guò)程，不僅僅來(lái)自于某一個(gè)變量的影響，而是組織內(nèi)各個(gè)成員之間、各個(gè)要素之間的非線(xiàn)性的交互關(guān)系的影響，是在交互中找到了一種協(xié)同價(jià)值，而組織一旦產(chǎn)生協(xié)同就變得有序了。
所以得出一個(gè)結(jié)論是：不管是耗散結(jié)構(gòu)理論還是系統(tǒng)結(jié)構(gòu)理論，它都是在研究組織如何做到從無(wú)序到有序，如何來(lái)界定和重構(gòu)組織的內(nèi)在秩序、規(guī)則與結(jié)構(gòu)，以不斷提高內(nèi)在活力和效率、提高組織的協(xié)同價(jià)值，從而主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。從這一點(diǎn)來(lái)講，其實(shí)傳統(tǒng)企業(yè)跟現(xiàn)代企業(yè)沒(méi)有什么太大區(qū)別，它都是在研究活力、效率及協(xié)同價(jià)值究竟來(lái)自哪里。
為什么今天我們要從管理的方向去研究自組織？我覺(jué)得有這么幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一是欲提高組織的自適應(yīng)性，讓組織更開(kāi)放，吸收更多的物質(zhì)和能量；第二是要使組織的結(jié)構(gòu)和秩序（不管是規(guī)則的結(jié)構(gòu)和不規(guī)則的結(jié)構(gòu)；是有序到無(wú)序，還是無(wú)序到有序）產(chǎn)生效率；第三個(gè)，要使得組織更加充滿(mǎn)活力，最終提高組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)組織持續(xù)發(fā)展。
雖然目前關(guān)于自組織還沒(méi)有成體系的理論，但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)背景下，很多時(shí)候可能已經(jīng)無(wú)意識(shí)的在實(shí)踐了，像我創(chuàng)辦華夏基石公司，其實(shí)從一開(kāi)始就可以說(shuō)是一種自組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)自動(dòng)自發(fā)的自我管理。當(dāng)然這一方面可能跟我個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)，另一方面，我們面臨的是一群知識(shí)型員工。對(duì)待知識(shí)型群體，如果采用傳統(tǒng)的垂直控制型的管理方式或權(quán)威性領(lǐng)導(dǎo)方式，組織的活力就沒(méi)辦法激發(fā)出來(lái)，而要發(fā)揮知識(shí)型員工的作用，就必須去激發(fā)他的價(jià)值創(chuàng)造活力和自主經(jīng)營(yíng)能力。
當(dāng)前，我們所面臨的環(huán)境完全是一個(gè)質(zhì)變的混沌時(shí)代，完全是一個(gè)顛覆創(chuàng)新的時(shí)代，完全是一個(gè)不確定性的時(shí)代。一個(gè)企業(yè)組織要應(yīng)對(duì)這種混沌的外部環(huán)境，要在高度不確性下跟客戶(hù)、市場(chǎng)進(jìn)行有效的能量交換，是無(wú)法依靠過(guò)去那種預(yù)先所確定的組織秩序和組織規(guī)則的，而是要依靠自組織，即在自發(fā)狀態(tài)之中，敏銳感知非線(xiàn)性變量的規(guī)律，創(chuàng)造觸發(fā)點(diǎn)或引爆點(diǎn)，在時(shí)間、空間和功能上實(shí)現(xiàn)從無(wú)序到有序的結(jié)構(gòu)。
華夏基石提出的“沒(méi)有成功企業(yè)，只有時(shí)代企業(yè)，企業(yè)要做時(shí)代的企業(yè)”，即是在提倡：企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境的變化，就必須要有一種自我的調(diào)節(jié)能力、自我適應(yīng)能力，以及自我修復(fù)能力。用互聯(lián)網(wǎng)最時(shí)髦的詞來(lái)形容就是“迭代”，組織是在一種無(wú)序到有一些“序”，再到有序的過(guò)程中不斷被反饋，從而修復(fù)、完善，重構(gòu)新秩序。
為什么現(xiàn)在我們要強(qiáng)調(diào)自組織？就是因?yàn)橥獠凯h(huán)境變化了，組織要有自動(dòng)的適應(yīng)外部環(huán)境的能力，這就需要組織進(jìn)行結(jié)構(gòu)化創(chuàng)新、顛覆式創(chuàng)新來(lái)建構(gòu)這種能力。
回過(guò)頭來(lái)再說(shuō)，什么叫自組織？自組織有什么特點(diǎn)？我覺(jué)得可以概括為以下八個(gè)方面。
第一，自組織必須要有共享的愿景、目標(biāo)。從戰(zhàn)略上講，自組織需要愿景引領(lǐng)，在混沌與迷惘之中找到方向與明燈。因此，自組織的戰(zhàn)略是一種方向、一種狀態(tài)，所以自組織絕對(duì)沒(méi)有什么五年規(guī)劃、十年規(guī)劃。這是它一個(gè)很典型的特點(diǎn)，即它沒(méi)有非常確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，它是一種戰(zhàn)略發(fā)展方向，并且使它的組織進(jìn)入到一種戰(zhàn)略狀態(tài)。
第二，自組織是分布式、多中心的控制手段。在自組織狀態(tài)下，就會(huì)出現(xiàn)去權(quán)威、去中心化，人人都可能成為中心，人人都可能成為CEO。但是，人人能成為中心，并不等于人人都是中心，只是可能。也就是說(shuō)，現(xiàn)在大家所說(shuō)的“去中心化”，并不是完全不要中心，其實(shí)它只是改變了原來(lái)的中央集權(quán)中心，變?yōu)槎鄠€(gè)控制中心。
第三，自組織的權(quán)威來(lái)自分布式、多層次的權(quán)威。過(guò)去企業(yè)的權(quán)威是自上而下的權(quán)威，現(xiàn)在是一種自下往上的權(quán)威，是流程權(quán)威和專(zhuān)家權(quán)威。我一直講組織的權(quán)威現(xiàn)在有三個(gè)：行政命令權(quán)威，流程權(quán)威和專(zhuān)家權(quán)威。所以現(xiàn)在并不是說(shuō)不要權(quán)威，企業(yè)內(nèi)部一定需要權(quán)威的，只是由過(guò)去單一的、自上而下的行政命令權(quán)威轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?、縱橫交錯(cuò)的權(quán)威體系。
第四，自組織沒(méi)有非常明確的角色分工，它的角色有時(shí)候是自動(dòng)生成的，有時(shí)候是扮演多重角色。也就是說(shuō)，一個(gè)人在組織中不再是傳統(tǒng)組織中基于分工體系而固定在一個(gè)崗位上扮演一個(gè)固定的角色，就是一個(gè)螺絲釘、一塊磚。在自組織中，一個(gè)人的角色可能是多重的，相聯(lián)系的就是多種技能，可能某種時(shí)刻需要你有領(lǐng)導(dǎo)和組織協(xié)調(diào)才能，另一種時(shí)刻又需要你有一線(xiàn)工人的操作技能，當(dāng)你具備這些能力時(shí)，你就完全可以成為一個(gè)中心，可以調(diào)動(dòng)公司很多資源去完成一個(gè)目標(biāo)。
第五，自組織內(nèi)部是高度信任授權(quán)體系。在自組織里，一定是高度授權(quán)的，要使每個(gè)人都是自動(dòng)去負(fù)責(zé)、自動(dòng)去追求協(xié)同。自組織強(qiáng)調(diào)的是員工自主的進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。
第六，自組織是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)形態(tài)。它不再是過(guò)去那種矩陣式或者是直線(xiàn)式的結(jié)構(gòu)，而是一種基于價(jià)值的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)形態(tài)。在非線(xiàn)性、網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)中，任何一個(gè)變量或要素都有可能帶來(lái)顛覆性的創(chuàng)新。
第七，自組織強(qiáng)調(diào)利益分享而不是獨(dú)享，認(rèn)為信任和授權(quán)是最大壓力，分享是最好的管控。
第八，自組織具有自我變革與學(xué)習(xí)力。不斷自我變革與創(chuàng)新是永恒主題。
在網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)形態(tài)下，我們強(qiáng)調(diào)要找到自組織的引爆點(diǎn)?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)引爆點(diǎn)，因?yàn)槟悴恢酪c(diǎn)在哪里，就只能通過(guò)試錯(cuò)戰(zhàn)略，不斷的去尋找引爆點(diǎn)，然后把這種引爆點(diǎn)變成實(shí)實(shí)在在的顛覆式創(chuàng)新。微信就是騰訊的引爆點(diǎn)，微信顛覆了人們使用手機(jī)的方式，對(duì)于騰訊來(lái)講，它創(chuàng)新了一種新的商業(yè)模式。
自組織的這些特點(diǎn)確確實(shí)實(shí)對(duì)傳統(tǒng)的組織形態(tài)產(chǎn)生了很大的沖擊。最近很多企業(yè)在咨詢(xún)過(guò)程中就問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題：究竟怎么來(lái)強(qiáng)調(diào)自組織，發(fā)揮自組織管理的作用？
我認(rèn)為，首先要強(qiáng)調(diào)的是，自組織并不是等于無(wú)組織，它只是說(shuō)這種組織的秩序不是預(yù)先設(shè)計(jì)，而是自發(fā)所形成的，自發(fā)從無(wú)序到有序，最終的目標(biāo)是有序、是提高效率、是激發(fā)員工的活力，使得組織能夠協(xié)同產(chǎn)生價(jià)值。也就是說(shuō)，自組織作為一種組織形態(tài)，它內(nèi)在的本質(zhì)追求并沒(méi)有變，只是說(shuō)組織的形態(tài)、內(nèi)部的運(yùn)行機(jī)制，以及內(nèi)部控制方式發(fā)生了變化。
其次，要把握企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行自組織式管理的三個(gè)最核心要素，我概括為共創(chuàng)、共享、共治。
共創(chuàng)，就是人人都是價(jià)值創(chuàng)造者，人人都可能變成價(jià)值創(chuàng)造的中心。共享，就是自組織更強(qiáng)調(diào)利益共享，更強(qiáng)調(diào)構(gòu)建利益共同體。共享包括資源信息的共享及利益的共享。代表未來(lái)人力資源發(fā)展方向的人力資本合伙人制度，在某種意義上其實(shí)就可以理解為一種自組織，自主經(jīng)營(yíng)、利益共享。共治，就是指在組織內(nèi)部是有一定的民主價(jià)值訴求表達(dá)的，它更強(qiáng)調(diào)群體制度、強(qiáng)調(diào)由大家一起來(lái)制定規(guī)則，強(qiáng)調(diào)員工的參與及達(dá)成共識(shí)。
也可以說(shuō)，自組織在某種意義上，更體現(xiàn)民主和公平，更強(qiáng)調(diào)組織的自由、平等、參與、公開(kāi)透明、開(kāi)放、妥協(xié)，以及交互、互動(dòng)、協(xié)同等。但不得不說(shuō)，在中國(guó)推行自組織還存在著諸多障礙。比如我們整個(gè)社會(huì)還是缺少信仰，缺乏自我的價(jià)值判斷，也就缺乏自動(dòng)形成秩序的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。還有法制規(guī)則意識(shí)淡薄的障礙，在追求自身利益的時(shí)候踐踏法律，個(gè)人利益至上而不是組織和國(guó)家的利益至上。
