文/莊文靜
李強(qiáng)的每一次轉(zhuǎn)型，都是把握了時(shí)代和市場(chǎng)趨勢(shì)而完成的。而在每一次戰(zhàn)略調(diào)整的過(guò)程中，其公司管理模式和領(lǐng)導(dǎo)力模式也在不斷嬗變。
戰(zhàn)略是無(wú)形領(lǐng)導(dǎo)力
和海爾從制造業(yè)轉(zhuǎn)向平臺(tái)化企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略相似，弘信集團(tuán)2001年創(chuàng)業(yè)，2004年進(jìn)入柔性電路板行業(yè)，在隨后幾年更是成長(zhǎng)為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。弘信獲得了小米、華為、聯(lián)想、中興、酷派等智能手機(jī)龍頭企業(yè)的認(rèn)可，成為了合作伙伴。這也奠定了弘信由傳統(tǒng)制造業(yè)起家的管理基礎(chǔ)。
2006年，李強(qiáng)核心的創(chuàng)業(yè)伙伴楊真真提出，希望專心經(jīng)營(yíng)最感興趣的融資租賃業(yè)務(wù)，并將其集團(tuán)股權(quán)轉(zhuǎn)換到弘信租賃，占其20%的股份以及獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理決策權(quán)。這一年，正是融資租賃業(yè)務(wù)開展得如火如荼的一年，同時(shí)有了弘信電子的成功，李強(qiáng)很快同意。生逢其時(shí)的弘信租賃很快在業(yè)內(nèi)嶄露頭角，積累了大量的融資租賃、供應(yīng)鏈服務(wù)等共性資源的能力。
2010年，弘信集團(tuán)旗下已有四家核心控股企業(yè)，且都在業(yè)內(nèi)很有影響。
此時(shí)，在創(chuàng)業(yè)熱潮下，弘信集團(tuán)董事長(zhǎng)李強(qiáng)再次面臨一個(gè)戰(zhàn)略選擇：是將弘信集團(tuán)打造成多元化控股集團(tuán)，還是助推成長(zhǎng)型制造業(yè)企業(yè)快速發(fā)展的創(chuàng)業(yè)工場(chǎng)？
綜合自己優(yōu)勢(shì)能力，李強(qiáng)再次選擇戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
“未來(lái)的成功企業(yè)一定是解決社會(huì)根本需求的”，李強(qiáng)對(duì)此法則深以為然。同時(shí)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和需求，也更易形成業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)力。
五年前，弘信集團(tuán)提出了云創(chuàng)業(yè)概念，并開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并更名為弘信創(chuàng)業(yè)工場(chǎng)投資集團(tuán)有限公司。現(xiàn)在，平臺(tái)上有兩類企業(yè)，一類是弘信的參股企業(yè)100多家；另一類是創(chuàng)業(yè)空間的企業(yè)幾千家，以及眾多的外部資源方。
這與弘信轉(zhuǎn)型前的四大控股企業(yè)的規(guī)模相比，在管理難度上完全不是一個(gè)量級(jí)。這么多獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的企業(yè)，又如何愿意凝聚在一個(gè)平臺(tái)上，去相互成就呢？如何讓組織在“失控中自控”，形成強(qiáng)大的平臺(tái)領(lǐng)導(dǎo)力呢？
回歸人本的領(lǐng)導(dǎo)力
從控股者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⒐烧?，?duì)于領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)其實(shí)是非常大的。以前，弘信是控股方，有天然的話語(yǔ)權(quán)。但從人性的角來(lái)說(shuō)，誰(shuí)又愿意被控制、被領(lǐng)導(dǎo)？
“為什么要控制別人？歸根結(jié)底是你對(duì)他人不放心。”李強(qiáng)對(duì)《中外管理》說(shuō)。因此，弘信從創(chuàng)業(yè)之初，就是在建立一種相互信任的企業(yè)文化。而通過(guò)弘信電子與弘信租賃的成功，李強(qiáng)也愈發(fā)覺得：每個(gè)團(tuán)隊(duì)最大的夢(mèng)想，除了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由外，還希望有獨(dú)立的發(fā)展平臺(tái)。如果我更早地放手讓他們?nèi)プ?，雖然短期可能要付出一些成長(zhǎng)的代價(jià)，但他們會(huì)心無(wú)旁鶩地去經(jīng)營(yíng)‘自己的地盤’，并把企業(yè)當(dāng)成一輩子的事業(yè)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看是有利的。
“其實(shí)在各種組織里面，要更多的靠做，靠你的成功案例去證明，從而形成影響力。我們將自己專業(yè)的建議和方案分享給企業(yè)，他們看到這些都是非常有價(jià)值的方案，人家自然會(huì)發(fā)自內(nèi)心的愿意聽你的，而不是說(shuō)你靠組織的力量來(lái)強(qiáng)制。”李強(qiáng)有感而發(fā)，“未來(lái)的企業(yè)不是靠領(lǐng)導(dǎo)力，而是要靠影響力取得成功。”
因此，這也就給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力找到了答案：你的企業(yè)是不是在尊重商業(yè)、市場(chǎng)和人性的規(guī)律，讓企業(yè)更多的靠自身的影響力、個(gè)人魅力，讓人甘愿追逐你，從而按你的方式去行事。而這種影響力的來(lái)源，也絕對(duì)不是權(quán)位、資本等，李強(qiáng)認(rèn)為這要靠三個(gè)方面的的影響力：
第一，專業(yè)性，對(duì)整個(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程的了解和駕馭能力；第二，成功的案例，幫助過(guò)多少人取得了成功；第三，是不是有胸懷。弘信作為平臺(tái)主，實(shí)際上是服務(wù)者，要有耐心和胸懷，愿意分享和成就人，同時(shí)還能容忍創(chuàng)業(yè)者的主見。
這就是弘信的邏輯：領(lǐng)導(dǎo)力取決于你對(duì)他人的支持和服務(wù)能力，當(dāng)他離不開你，你就具有了更強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力。而當(dāng)用戶都依賴于你的服務(wù)和產(chǎn)品，比如，解決了信息對(duì)稱的問題，在一個(gè)平臺(tái)可以獲得資源、信息，實(shí)現(xiàn)合作，這樣的服務(wù)提供商能沒有領(lǐng)導(dǎo)力嗎？如果你的服務(wù)，還可以解決交易成本過(guò)高、效率低下的問題，并且通過(guò)你的經(jīng)驗(yàn)幫助更多的企業(yè)獲得了成功，還會(huì)擔(dān)心沒有領(lǐng)導(dǎo)力嗎？
同時(shí)，弘信創(chuàng)業(yè)工場(chǎng)作為“云組織”，隨著平臺(tái)上的創(chuàng)業(yè)企業(yè)、外部資源的不斷增多，“選擇值得互信的企業(yè)也更為重要。”李強(qiáng)說(shuō)。因此，弘信在選擇云創(chuàng)業(yè)成員企業(yè)時(shí)，也有自己明確的標(biāo)準(zhǔn)：1.高管團(tuán)隊(duì)有夢(mèng)想；2.符合行業(yè)朝陽(yáng)特性，在專業(yè)領(lǐng)域能力突出，有轉(zhuǎn)型爆發(fā)的可能；3.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有毅力、能堅(jiān)持。這其實(shí)就是找對(duì)的人上車，而當(dāng)有更多創(chuàng)業(yè)企業(yè)把事業(yè)做成，平臺(tái)本身的影響力也就更強(qiáng)。
運(yùn)營(yíng)機(jī)制促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力形成
當(dāng)企業(yè)文化與運(yùn)營(yíng)機(jī)制完全匹配，言行一致的去對(duì)待每個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)時(shí)，自然能形成更強(qiáng)的文化認(rèn)同。弘信對(duì)于創(chuàng)業(yè)成員企業(yè)，一般都是通過(guò)參股、換股等形式進(jìn)行利益分享。也就是說(shuō)，雖然弘信提供了80%-90%的平臺(tái)資源，但弘信只占10%-20%的股權(quán)。這樣的股份結(jié)構(gòu)，對(duì)于創(chuàng)業(yè)成員企業(yè)來(lái)說(shuō)，就會(huì)因?yàn)橛懈嗟淖灾鳈?quán)而非常舒服。
“作為云組織，首先要充分重視個(gè)人。現(xiàn)在，人在組織里作用是前所未有的重要，要尊重人性本身，不要用傳統(tǒng)的理念試圖去強(qiáng)制或者改變別人。”李強(qiáng)對(duì)《中外管理》說(shuō)。因此，弘信始終在機(jī)制上強(qiáng)調(diào)“就是要以‘支持者’、‘服務(wù)者’的身份出現(xiàn)，而不是管控者。當(dāng)給予創(chuàng)業(yè)企業(yè)更多的扶持、服務(wù)而非控制時(shí)，自然會(huì)贏得他們的信任和追隨。
對(duì)于弘信來(lái)說(shuō)，要從多元化控股集團(tuán)的管理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)樵苿?chuàng)業(yè)平臺(tái)，首先要在文化、機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)上做“大手術(shù)”。
像很多企業(yè)一樣，弘信的轉(zhuǎn)型也是從“大腦”開始的。那時(shí)，李強(qiáng)就像一個(gè)傳教士，開始在公司的大會(huì)小會(huì)上灌輸云創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的理念，以及戰(zhàn)略方向和未來(lái)的愿景。起初，總部的員工還不是特別理解，因?yàn)樵谌魏纹髽I(yè)中，職能部門似乎是最不應(yīng)該被市場(chǎng)化的機(jī)構(gòu)。當(dāng)總部的組織架構(gòu)被一點(diǎn)點(diǎn)打破，管控部門減少，增加了了更多支持部門后，大家漸漸明白了：做平臺(tái)就是做服務(wù)。在弘信的平臺(tái)上，體現(xiàn)的是一個(gè)全面的服務(wù)、支持體系，創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以在這個(gè)平臺(tái)上找到創(chuàng)業(yè)所需的一切資源，這就是一個(gè)“創(chuàng)業(yè)整體解決方案的平臺(tái)”。
李強(qiáng)特別愛舉一個(gè)例子：云組織就像宇宙空間一樣，蘊(yùn)藏了巨大的能量，每個(gè)星球、星系看似沒有規(guī)則，事實(shí)上每個(gè)星球既相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)行，又相互吸引和影響，也就是既有公轉(zhuǎn)又在自轉(zhuǎn)。
“其實(shí)，組織的領(lǐng)導(dǎo)力就是宇宙一樣的‘場(chǎng)’，在這個(gè)組織生態(tài)中能產(chǎn)生無(wú)窮的力量，就如同領(lǐng)導(dǎo)力一樣。”李強(qiáng)說(shuō)。在弘信的名片背面，就印有宇宙的圖案，這種力量形象地表現(xiàn)了李強(qiáng)眼中領(lǐng)導(dǎo)力。
管理點(diǎn)評(píng)
