文/李海燕

 

人力資源大師尤里奇于2015年5月底蒞臨上海，為中國的HR帶來人力資源界的饕餮盛宴，我倍感開心與親切。因為我與大師結(jié)緣于2002年，那年我有幸成為第一批拿到美國IPMA的HR認證，而這個認證的理論基礎就是尤里奇的HR四角色模型。我也因為這個項目，與其他一些同仁共同著書——《人力資源經(jīng)理勝任力素質(zhì)模型》。這件事過去了13年，而這次大師來華，又勾起了我的許多回憶。

 

龍里奇的四角色模型

 

大家一定想問，大師對于人力資源的四角色是如何定義的?這主要從兩個維度詮釋。

 

戰(zhàn)略伙伴

 

人力資源為什么要成為戰(zhàn)略伙伴?踏實做自己的專業(yè)不行嗎?請問：專業(yè)的價值何在?現(xiàn)在很多企業(yè)都在做人才發(fā)展，請問：人才發(fā)展是短期能夠達成的嗎?這些人才是為企業(yè)當下還是未來?統(tǒng)一回答為未來。但如果你不知道企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，何以知道企業(yè)應該培養(yǎng)或引進哪些方面的人才?何以知道哪些業(yè)務對于企業(yè)未來發(fā)展是重點?

 

如果我們做的是事后跟隨的工作，那用人時是否能從市場上去獲取人才?這樣是否會提升組織的用人成本?這些人進來能夠適應企業(yè)嗎?新老員工間到底該如何平衡?

 

因此，成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，并不是要求老板重視你，而是你要關注老板/企業(yè)的需求，他才是你在企業(yè)中的真正大客戶，抓住了他的需求，你在企業(yè)中怎能沒有價值?

 

變革先鋒

 

現(xiàn)在，企業(yè)唯一不變的就是變。尤其在大社會背景+經(jīng)濟背景，再遇上互聯(lián)網(wǎng)+，你不想變都不可能，企業(yè)不變更無法跟上社會的發(fā)展步伐。這時，人力資源難道能坐以待斃嗎?我們難道不考慮組織機構(gòu)如何配套、組織流程如何跟進、人員能力如何發(fā)展，而僅是跟隨?如果我是老板，都會堅決地說NO!因此，時代告訴我們，要想有價值，你首先要思變、擅變、并主動變，這才是王道。

 

員工衛(wèi)士(員工關系)

 

人力資源從業(yè)者，首先要關注人，關注人就要關注人性，要懂得如何激發(fā)員工的潛能，抑制人性的弱點，通過激勵、績效等手段達成這些目的。但同時，我們要關注員工工作和成長的環(huán)境，成為員工與管理者間的潤滑劑。這是我對員工衛(wèi)士的理解，也是我們所說的員工關系。這樣勞資雙方的利益也是能夠充分保障的。員工衛(wèi)士并不是站在勞方和資方，而更多的是如何關注勞資雙方利益的平衡，做到彼此間的理解、信任，幫助企業(yè)打造良好的雇傭關系，從而發(fā)展企業(yè)和個人。

 

行政專家(人力資源專業(yè)者)

 

勿庸多說，所有的HR從業(yè)者都認為自己是一個專業(yè)崗。雖然進入門檻不高，但做好不容易。最近，一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)的HRD對我“吐槽”：人力資源工作讓她感覺越來越?jīng)]有價值，而且越來越難干，激情難覓;去年一位央企的組織部長(負責干部任免)，年近中年，科班出身，目前已經(jīng)轉(zhuǎn)崗做業(yè)務。他感慨：做了業(yè)務才知道，人力資源是多么難做的活兒。

 

我認為，人力資源是一個讓人煩而不厭的工作。每天做的事似乎在重復，但其實都不一樣，因為環(huán)境、人都會產(chǎn)生變化。但不能幫企業(yè)、部門、員工解決問題的專業(yè)就是無用的。沒有專業(yè)性就相當于開車沒有駕照，更別提高超的駕駛技術。

 

因此，要專業(yè)，但不能唯專業(yè)而專業(yè)，更重要的是用專業(yè)的方法幫助業(yè)務和員工解決問題。

 

這四個角色缺一不可，否則無法在組織中真正達成有價值的目標。

 

關注人才、領導力和組織能力

 

記得在今年年初，尤里奇和拉姆Ÿ查蘭這兩位大師，有一次巔峰對話。

 

拉姆Ÿ查蘭曾提出“是時候跟人力資源部說再見了”。論點一出，立刻引起了人力資源界的地震與恐慌。他與全球那些對HR感到失望的CEO們交談過，他們希望CHO能像CFO那樣，成為很好的董事會成員和值得信賴的合伙人，并憑借其技能，將員工和業(yè)務數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，令員工與其職位相匹配，并為企業(yè)戰(zhàn)略提供人才方面的建議。

 

然而，很少有CHO能擔此重任。他們多數(shù)是以流程為導向的通才，熟知福利、薪酬和勞工關系，專注于參與、授權和管理文化等內(nèi)部事務。但他們沒能將人力資源與真正的商業(yè)需求結(jié)合起來，不了解關鍵決策如何制定，分析不出員工或整個組織為何沒能達成既定的業(yè)績目標……

 

而尤里奇則指出“別輕易跟人力資源部說再見”。作為輔佐業(yè)務領導者的HR專業(yè)人士，不應當只談論人才話題，頂尖的20%的HR會關注三個方面：人才、領導力和組織能力。查蘭先生的建議假定HR只能在“人才”領域做出貢獻，這實際上限制了人力資源能夠和應該創(chuàng)造價值的空間。當HR能夠在人才、領導力和組織能力方面為高層領導提供洞見時，在創(chuàng)造巨大的價值。尤里奇認為與業(yè)務出身的HR相比，科班出身的HR能夠在以上三個方面做得更好。這是他與查蘭先生觀點不同的地方。

 

不難看出，查蘭先生之所以說要拆掉人力資源部，并非查蘭本人的呼聲，而是企業(yè)中CEO的呼聲。這說明一個現(xiàn)實，人力資源工作沒有真正做到對企業(yè)和老板有價值。當然，很多同仁會說，我們的工作不像財務工作更有規(guī)則和規(guī)律，人本來就是最靈活的，各有特質(zhì)，不易用統(tǒng)一的一套方法管理。雖然如此，但我們?nèi)匀灰P注對于企業(yè)更有價值的事情，即尤里奇談到的人才、領導力和組織能力。

 

從日常事務中跳出來

 

HR們不妨自省一下，很多時候，我們更多的是在做日常事務，而日常事務也未能提升員工的滿意度。其價值何在?

 

因此，做與公司戰(zhàn)略與業(yè)務相匹配的人力資源管理已刻不容緩。而早在1997年，尤里奇就在其《人力資源冠軍：下一個議程——增加附加價值和交付成果》一書中，提到了人力資源的四角色和三駕馬車。

 

三駕馬車是指：人力資源將為了匹配組織戰(zhàn)略和貼近業(yè)務，將組織分為三個大的模塊(打破了傳統(tǒng)的職能式組織架構(gòu))，COE(專家中心，即主要提供人力資源專業(yè)方案，類咨詢公司)/SSC(共享服務中心，提供一站式服務)/HRBP(業(yè)務伙伴，即了解業(yè)務的人力資源通才)。而這三個模塊中，我認為HRBP最為重要，因為BP更貼近業(yè)務，更知道業(yè)務的痛點，更能洞察出業(yè)務的核心問題，以尋求COE幫助，并共同出具有效的解決方案。

 

我在十幾年前就將人力資源組織設置為三駕馬車的形式，并嘗試了HRBP的模式。只是那時還沒有這個提法，而是以“人力資源客戶經(jīng)理”的名字代替，但實踐效果甚佳。如今，我希望尤里奇的人才理論體系能為更多的HRD撥云見日。

 

來源：中外管理雜志