作為寶寶樹，這個全球最大訪問量的垂直母嬰網(wǎng)站的創(chuàng)始人，王懷南的職場經(jīng)歷不是一般的豐富，清華畢業(yè)之后就去美國深造，在美國曾經(jīng)就職于麥肯錫以及寶潔和雅虎，回到中國，他是谷歌最早的一批高管，谷歌的中文譯法就是他最先確定的，而從2007年開始創(chuàng)立寶寶樹后，他再次變身為創(chuàng)業(yè)家。
可以說，他的職場經(jīng)歷跨越了領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型的不同階段，從世界級的巨無霸公司到如今的小而美公司，他自己一直信奉“主動改變就是最好的成長”，而對領(lǐng)導力而言，他有很多感悟也有很多思考，但此刻，他特別想要推翻一些關(guān)于領(lǐng)導力的認識誤區(qū)。
誤區(qū)一：領(lǐng)導者就是最關(guān)鍵最重要的決策者？
王懷南認為：這其實是影響很多企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要原因。特別是在如今高速變化的互聯(lián)網(wǎng)時代，人人都在呼喚個性，都在追求成就感，如果領(lǐng)導力還是將自己供奉為“神”，則有可能領(lǐng)導者一松懈或者一離開整個企業(yè)就要垮臺。
而只有從信奉自己的能力，轉(zhuǎn)變成信賴團隊的力量，鼓勵團隊中每個人都去激發(fā)潛力，才能獲得持續(xù)的生命力。
海爾作為傳統(tǒng)行業(yè)的代表性企業(yè)就在完成這個轉(zhuǎn)變，打破中央集權(quán)，改變中央分配的創(chuàng)業(yè)模式，以事業(yè)部和項目為核心，發(fā)動企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)客力量，這與其說是運營模式的改變，不如說是張瑞敏對于自己使命和責任的全新定位。而在BAT的三家比拼中，騰訊為什么能后來居上，就是在于領(lǐng)導力的重構(gòu)和真正實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化運營，以產(chǎn)品為導向，以客戶為核心，馬化騰作為企業(yè)一把手反而很少彰顯自己，他彰顯的是整個團隊和集群的力量，這一點非常重要。
國外有一篇文章很有趣，是一位知名投資人轉(zhuǎn)發(fā)給我的，文章中說，經(jīng)過調(diào)查，創(chuàng)始人能力最強的地方未來恰是組織最弱的地方，原因就在于你自己很懂行很能承擔，別人就無法參與進來，這個部門也許就會不斷弱化，這其實正是一個組織和領(lǐng)導力成長與發(fā)展的悖論。
誤區(qū)二：領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型就是每個人都要不斷晉升，必須獨當一面，每個人都是領(lǐng)導者？
王懷南認為，這種想法過于理想和溫情，企業(yè)畢竟處于高度競爭的環(huán)境，就像如今的阿里巴巴有超過七萬名前員工，企業(yè)內(nèi)部其實是在不斷吐故納新的，有人成長很快，有人就會遭到淘汰，這很正常，但需要制定一個相對公平的環(huán)境完成這個淘汰和晉升。所以領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型并不是要打造一個沒有失意者的世界。
同時因為組織更加扁平，人們晉升的空間反而有限，事后其實要追求橫向的發(fā)展，或者說是追求自己內(nèi)涵的開拓，這也涉及自己的定位，你不能做團長但也可以做一個很好的排長。以前寶潔這樣的大公司提倡“不升職就走人”，這種做法如今看來太武斷，如今的組織架構(gòu)比如很多互聯(lián)網(wǎng)公司只有三層，你怎么能隨便升職呢？
認清了自己的長板和短板，才明白獨當一面是不現(xiàn)實的。如今企業(yè)更需要合作，因為流程其實更加復雜，外部變化很快，你不積極應(yīng)變就會被他人所替代，這其實是很恐怖的。此外，我們很欣賞谷歌，給予員工20%的剩余時間去做自己的項目。但僅僅三周前，谷歌內(nèi)部發(fā)布規(guī)定，這些業(yè)務(wù)項目如今都有期限規(guī)定，一定時間內(nèi)完不成或者沒有商業(yè)意義，就可能會被迫停止，企業(yè)不可能無限期滿足員工的個人需求。我們常常學習國外企業(yè)，但往往只看到一面，企業(yè)不是伊甸園，必須有紀律和績效的存在。
誤區(qū)三：領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型就是去KPI。
王懷南認為，很多人認為績效考核是不好的，會制造很多不公平的現(xiàn)象，但絕對的沒有績效考核肯定也是不行的，就像剛剛我們說到鼓勵創(chuàng)造力也必須有紀律一樣。而所謂的去KPI也只能在某些部門和特殊的人員實施，不可能全員都如此。但同時，我們也需要注意，領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型其實意味著企業(yè)的組織架構(gòu)和管理模式都在改變，績效的指標肯定要跟著變，不變就會引導到錯的方面，你也需要有長期和短期的績效。
特別是當今時代，我們的客戶和市場力量更加強大，你的績效指標必須不能只是根據(jù)高層的想法和決策來制定，你要看看員工的綜合實力，特別是外部市場的反應(yīng)，這才是最重要的。如果客戶對你所認為的優(yōu)秀員工根本不買賬，這不是很可怕嗎？又或者員工為了實現(xiàn)一些不合理的指標最終傷害了企業(yè)的長期利益。所以指標必須是動態(tài)而及時變化的，領(lǐng)導者和下屬也需要及時溝通和互相影響，而非僅僅是自上而下地做指標。
誤區(qū)四：領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型意味著領(lǐng)導可以絕對放權(quán)？
王懷南認為：這是大錯特錯的認識，雖然領(lǐng)導者不能僅僅按照自己一個人的想法去經(jīng)營企業(yè)，但領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型不僅不是放權(quán)，其實對領(lǐng)導者本身有了更高的要求。我們看到世界上真正成功的好多企業(yè)，比如亞馬遜，比如星巴克，企業(yè)轉(zhuǎn)型的每一步都是在領(lǐng)導者的精心運作下完成的，領(lǐng)導者和自己的企業(yè)要保持共同成長。最關(guān)鍵的是，你是否有自我反省能力，我覺得這是對領(lǐng)導者最高的要求。
自我反省其實就是，你在看整個組織的過程中，是否能及時發(fā)現(xiàn)錯誤，找到錯誤源頭，并及時糾正。所以我們也許不會去履行一線業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作，但我們卻需要為企業(yè)的錯誤和風險負責，我們不僅抬頭要能看見未來，低頭也要能及時自省。上MBA固然重要，從哲學和思想上武裝自己，對中國的企業(yè)家來說更重要，更好地讀懂自己，讀懂人性，領(lǐng)導力才會發(fā)揮的更好。
誤區(qū)五：領(lǐng)導力轉(zhuǎn)型的最終方向也許會促成公司內(nèi)部的分化？
王懷南認為：這也是很多企業(yè)家在面臨轉(zhuǎn)型時最擔心的問題。其實大可不必杞人憂天，組織在長大，作為一個發(fā)展的大平臺，必然會誕生新的業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門之間也許管理模式不同，文化不同，甚至于價值觀都有所出入，這其實并不是公司的分化，而是更加垂直深入的發(fā)展。對于最高領(lǐng)導者而言，其實要完成的是從直接管理者變成過程和目標的監(jiān)督者，此時，大膽放權(quán)的關(guān)鍵不僅僅沒有風險，還能真正鼓勵創(chuàng)新。比如寶寶樹做了一個電商網(wǎng)站，連辦公地點都不集中，就是因為怕互相干擾。當前易趣在中國為什么沒有做好？就是因為不夠放權(quán)，但什么時候該放，什么時候不該放，什么地方該放不該放，都需要領(lǐng)導者審時度勢地拿捏。再比如雅虎，如今面臨的境地也是放權(quán)不夠，所以不能鼓勵創(chuàng)新，所以才會被更加放權(quán)的谷歌所代替，這是非?，F(xiàn)實和殘酷的。對于領(lǐng)導者而言，這是一場持續(xù)的考驗。
作者|鄧純雅
編輯|李靖
來源|《中外管理》雜志
