“當Coaching被應用在全面的組織系統(tǒng)中，它的作用將被顯著放大”。
——《組織中的教練》
Coaching: 教練式輔導，領導力發(fā)展的兩大主流催化手段之一。
HR領導者是實現(xiàn)一個組織創(chuàng)新管理，催化組織式教練輔導（Coaching System）成效的責任擔當者；然而，實現(xiàn)系統(tǒng)的組織教練輔導非是坦途，而是充滿挑戰(zhàn)和荊棘。
無論你的組織對“Coaching”一項達成了何種程度的承諾，你都不能掉以輕心。CCL的新手冊《組織中的教練》（Coaching in Organization）對此作出了深入探討。
在這本書中，CCL分享了每年從130個國家超過30，000領導人處學習到的經驗，并分享了一些重要的指標和數(shù)據：包括世界大型企業(yè)聯(lián)合會關于企業(yè)在Coaching一項上的投資調查報告——75%使用內部教練（Internal Coaches)的企業(yè)組織在增加對這一項的投入。
這本手冊提出一系列具體的實踐方法和解決方案——如何將“組織式教練輔導”與日常領導力發(fā)展廣泛而深度地結合，創(chuàng)建并管理這種方案。
“一次性”和“特設”的教練輔導活動是低效的，對組織戰(zhàn)略和系統(tǒng)性的影響力亦較低。這本書所提出的解決方案著眼于如何將“教練式輔導對話”潛移默化地植入日常領導力中，深入地改善組織績效、留住人才以及提高員工的熱忱。
這本書還提到了另一個事實：即人力資源專業(yè)人士所扮演著獨一無二扮的“多重角色”。除了創(chuàng)建和管理組織管理和教練體系，你可能會在面對商業(yè)伙伴、為其他領導者處理微妙和敏感問題方面擔當著“教練角色”。（you are a coach!）有時候，你甚至可能被要求來指導人才管理，解決內部沖突等等。
這種多重角色所面臨的挑戰(zhàn)是人力資源部門獨有的——相關的政治、倫理、法律和社會學因素均不可忽視，每一個因素都可能影響你的教練方案，影響著你的職責，和最終的結果。如果不能面對和解決這個“復雜性”，我們就等于沒有為自己的工作裝備得當。
“寫這本書的前提是，作者們清楚的了解人力資源領導者所面臨的現(xiàn)實”,道格·里德爾（Doug Riddle）說：“這不是一個烏托邦，不是桃花源。這是一個誠懇而有價值的對話——與那些用Coaching杠桿撬動企業(yè)發(fā)展，承載著這份責任的人。”
組織教練系統(tǒng)的7個要素：
道格·里德爾在CCL新手冊的一章寫道：“當Coaching被應用在大局、全面的組織系統(tǒng)中，它的作用將被顯著放大。”
當你渴望整個組織擁有更好的領導力文化，全局的思維、精準的目標、系統(tǒng)價值觀時；當你開始為這些而著手做組織教練工作時，以下這些元素往往是不可或缺的:
一對一輔導(Executive coaching): 來自組織外部的“一對一”輔導。
指導、啟發(fā)（Mentoring）：Mentoring應該是雙向的。一位富有經驗的領導者需要對下級進行Mentoring，幫助其發(fā)展；另一方面，他亦能夠從更多的渠道和經驗中去獲得Mentoring。
同級輔導（Peer Coaching）:同級之間的對話和輔導，幫助雙方進行挑戰(zhàn)，并提供支持。
HR輔導(HR Coaching):人力資源專業(yè)干預手段，以解決組織內部個人、人際和團體的問題。
上級擔當輔導（Manager as coach）：上級領導將教練作為一種領導力手段。
數(shù)字目標跟蹤和提醒系統(tǒng)（Digital goal-tracking and reminder system）:數(shù)字化和網絡提醒服務，以支持個體目標達成。
