組織扁平化是現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式之一，這種組織結構形式改變了原來層級組織結構中的企業(yè)上下級組織和領導者之間的縱向聯(lián)系方式，平級各單位之間的橫向聯(lián)系方式以及組織體與外部各方面的聯(lián)系方式等。
扁平化組織結構的優(yōu)點是，能夠提高管理效率，減少管理失誤，降低管理費用，擴大管理幅度。
組織扁平化產(chǎn)生的背景
扁平化組織結構所隱含的人性假設是 "自我實現(xiàn)人"。該假設認為，人除了有社會需求外，還有一種想充分表現(xiàn)自己能力、發(fā)揮自己潛力的欲望。基于這樣的人性假設，建立較為分權的決策參與制度，選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足自我實現(xiàn)的需要。但是，其理論基礎不能夠完全成立。扁平化思想產(chǎn)生受學習型組織的啟發(fā)。學習型組織是扁平的，即從最高的決策層到最低的操作層中間相隔的管理層級很少，讓最下層單位擁有充分的自主權，并對生產(chǎn)的結果負責，從而形成以"地方為主"的扁平化組織結構。
信息技術的迅速發(fā)展是扁平化組織產(chǎn)生的直接原因。面對市場環(huán)境的瞬息萬變，企業(yè)組織必須做出快速反應和迅速決策以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，組織結構的扁平化無疑增強了組織快速反應的能力。
扁平化組織結構的特點:扁平結構是指組織的管理幅度較大，從而形成管理層級較少的組織結構。
主要優(yōu)點
有利于縮短上下級距離，密切上下級關系，信息縱向流通快，管理費用低。而且由于管理幅度較大，被管理者有較大的自主性、積極性和滿足感。
(1)信息傳遞速度快、失真少;
(3)便于高層領導了解基層情況;
(4)主管人員與下屬能夠結成較大的集體，有利于解決較復雜的問題;
(5)主管人員工作負擔重，因而更樂于讓下級享有更充分的職權。
主要缺點
由于管理幅度較寬，權力分散，不易實施嚴密控制，加重了對下屬組織及人員進行協(xié)調(diào)的負擔。
(1)主管人員的管理幅度大，負荷重，精力分散，難以對下級進行深入具體地管理;
(2)對主管人員的素質(zhì)要求高，而且管理幅度越大，要求就越嚴格、越全面。當缺乏這樣的主管時，只得配備副職從旁協(xié)作。這樣，正副職之間的職責不易劃清，還可能產(chǎn)生種種不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象;
(3)主管人員與下屬結成較大的集體，隨著集體規(guī)模的擴大，協(xié)調(diào)和取得一致意見就會變得更加困難。
與傳統(tǒng)組織機構的不同
傳統(tǒng)意義上的層級結構的組織形式源于經(jīng)典管理理論中的"管理幅度"理論。管理幅度理論認為，一個管理者，由于其精力、知識、能力、經(jīng)驗的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。隨著下屬人數(shù)的增加，可能存在的相互人際關系數(shù)將呈指數(shù)增加，信息量和管理難度也是如此，當下屬人數(shù)增加到一定程度時，就超越了管理者所能有效管理的范圍。而且越往高層，一個管理者所能有效管理的下屬越少。一般地，基層管理者能有效管理的下屬不超過15-20人，中層管理者能有效管理的下屬不超過10人，高層管理者能有效管理的下屬不超過7人。
當企業(yè)或組織的人數(shù)確定以后，由于有效管理幅度的限制，就必須增加管理層次，管理層次與管理幅度呈反比。在傳統(tǒng)管理模式之下，當組織規(guī)模擴大而管理幅度又有其極限時，管理層次就會逐步增加。那些大型跨國公司的員工人數(shù)可達幾十萬人，管理層次就更多了。
傳統(tǒng)管理理論大多是圍繞層級結構的組織特點提出的，例如，有"經(jīng)營管理理論之父"之稱的法約爾所提出的"管理十四條原則"就是如此。按照法約爾的理論，上級不能越級指揮，下級不能越級請示匯報。這在傳統(tǒng)理論中被奉為經(jīng)典。但層級結構的組織形式和與之相適應的經(jīng)典管理理論遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。倘若按照法約爾的理論，IBM最高決策者的指令要通過18個管理層最后傳遞到最基層的執(zhí)行者，不但浪費時間，而且傳遞過程中信息的失真、扭曲就更不可避免了。
在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境中，層級結構的組織形式是效率較高的一種組織形式。但這種組織形式卻越來越不能適應市場的發(fā)展變化，具體表現(xiàn)為:一是企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大，產(chǎn)生了一大批被稱為"恐龍"的超級跨國公司，企業(yè)管理層次已經(jīng)多得難以使其有效運作;二是外部環(huán)境迅速變化，美國英特爾公司董事長葛洛夫用一句經(jīng)典的話來概括這種變化:"現(xiàn)代社會，唯一不變的就是變化。"葛洛夫為此提出了"十倍速變化理論"。外部環(huán)境的快速變化要求企業(yè)快速應變，具備極強的適應性，而管理層次眾多的層級結構所缺少的恰恰是一種對變化的快速感應能力和適應性。
那么我們又該如何解決層級結構的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下所遇到的難題呢?經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，扁平化是最有效的辦法。當企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而有效辦法是增加管理幅度。當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被"壓縮"成扁平狀的組織形式。
分權管理的趨勢和外部環(huán)境的影響使扁平化組織結構在世界范圍內(nèi)大行其道。然而，在組織結構的扁平化改造過程中，有一些企業(yè)忽視了本質(zhì)性的東西，那就是對人和企業(yè)文化的再造。
自韋爾奇成功再造通用電氣之后，扁平化組織結構逐漸成為一種管理時尚，并西風東漸，被我國不少企業(yè)所接受和踐行。然而，像很多時髦的管理概念(如精益生產(chǎn)、六西格瑪)一樣，組織結構扁平化改造的結果也是幾家歡樂幾家愁。一些企業(yè)的業(yè)績非但沒有上升，反而出現(xiàn)了明顯的下滑趨勢。問題究竟是出在扁平化本身還是別的什么地方?
扁平化組織結構跟傳統(tǒng)組織結構相比，其優(yōu)點在于靈活、民主，能減少官僚主義，加強內(nèi)部溝通，并且有利于調(diào)動員工的創(chuàng)造性，能夠更加迅速地對包括消費者需求在內(nèi)的環(huán)境變化做出反應。1981年韋爾奇就任通用電氣公司CEO后，對通用電氣的管理結構進行了大刀闊斧的改革。從l981年到1992年，該公司被裁撒的部門多達350余個，管理層級由12層銳減至5層，副總裁由130名縮減至13名。通過這一番改革，通用電氣的官僚主義大為減輕，靈活性明顯提高。
但是，為什么扁平化在通用電氣公司就成了靈丹妙藥，而在另一些企業(yè)里的效用卻很低呢?原因是多方面的。但最為重要的一點，是模仿者忽視了本質(zhì)性的東西，即對人和企業(yè)文化的再造。
韋爾奇寫信優(yōu)秀人才成就偉大公司。在韋爾奇時代，人才培養(yǎng)在通用電氣公司受到了前所未有的重視。擔任CEO期間，韋爾奇花了大量時間與人力資源部一起共同"造人"。通用電氣公司因此成為經(jīng)理人的西點軍校，涌現(xiàn)出了大批優(yōu)秀管理人才。試想一下，如果通用電氣公司缺乏堅實的人才基礎，不論是六西格瑪還是扁平化，都不會做出什么成效。
在實行組織扁平化之后，企業(yè)的管理層級減少，隨之而來的是管理幅度增大和管理難度的增加。在這種情況下，成功與否主要取決于以下三個因素：
一是決策權的分散。企業(yè)必須重新分配決策權，即重新劃分權力邊界。企業(yè)管理者要回答一個問題:應保留哪方面的決策權，哪方面的權力應該下放，下放到哪個層級。倘若這個問題得不到解決，就可能造成某些層組的管理人員乃至最高管理者權限過于集中，甚至會導致混亂。
二是中下層管理者的管理能力。權力向下轉(zhuǎn)移后，中下層級的管理者不僅會遇到更多的決策問題，而且需要其指導和監(jiān)督的員工可能也會增加。此時，倘若這些中層管理者的管理能力沒有相應提高，就有可能出現(xiàn)強力控的傾向或者失控，這兩種情況最終都會將企業(yè)引向無序。
三是員工的素質(zhì)。在實行扁平化組織結構之后，企業(yè)會更多地依靠員工的自覺與能動性，一些企業(yè)會賦予普通員工特定的決定權。這一方面可以減輕中、下層管理者的壓力，另一方面也有利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。
企業(yè)希望通過組織的扁平化解決信息傳遞緩慢乃至失真的問題，從而提高企業(yè)對外界環(huán)境變化的敏感度。但令人失望的是，信息傳遞通道順暢與否與組織結構的扁平程度并無直接關系。扁平化并不必定意味著信息傳遞效率的提高。也就是說，最高管理者并不因為企業(yè)實行了扁平化組織結構而就能夠更加透徹地了解他所掌控的企業(yè)。
事實上，信息傳遞效率除了取決于渠道節(jié)點的多少之外，還取決于內(nèi)部溝通的有效性，因為除了某些信息可以通過一定渠道進行傳遞之外，很多人在傳遞其所掌握的信息時是有選擇性和目的性的。換言之，他可以在規(guī)章制度允許的條件下決定是否和如何傳遞自己掌握的信息。