互聯(lián)網(wǎng)、尤其移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及未來偏智能的方向又會(huì)是一個(gè)大風(fēng)口。這是中國人的機(jī)會(huì)，也是每個(gè)行業(yè)的機(jī)會(huì)，而其中傳統(tǒng)行業(yè)的人有更大的機(jī)會(huì)。“沒有傳統(tǒng)行業(yè)，只有傳統(tǒng)思維”，利用互聯(lián)網(wǎng)思維做離互聯(lián)網(wǎng)最遠(yuǎn)的事兒，應(yīng)該是未來三到五年最大的機(jī)會(huì)。

　　

“設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)”創(chuàng)新的另類選擇

 

談到創(chuàng)新，絕大多數(shù)人第一個(gè)想到的就是硅谷，然后在美國更流行的說法則是，沒有斯坦福就沒有硅谷。創(chuàng)業(yè)營其中一個(gè)模塊是到硅谷里學(xué)習(xí)參觀，在斯坦福里上課，并邀請(qǐng)到了斯坦福“Design School”的教授來授課，斯坦福的“Design School”非常有意思，它招收任何非設(shè)計(jì)專業(yè)的學(xué)生。這個(gè)“Design thinking”中的“Design”，并不是狹義的設(shè)計(jì)，而是一種設(shè)計(jì)思維。這種設(shè)計(jì)思維，就是在國內(nèi)比較流行的“產(chǎn)品思維”。如同互聯(lián)網(wǎng)思維，這里的互聯(lián)網(wǎng)思維并不是作為技術(shù)或者工具的互聯(lián)網(wǎng)，而是作為互聯(lián)網(wǎng)的思維。斯坦福設(shè)計(jì)這個(gè)“Design School”非常成功。非設(shè)計(jì)專業(yè)的學(xué)生學(xué)習(xí)這樣的思維，實(shí)際上培養(yǎng)的是產(chǎn)品思維。而硅谷的很多“Design house”作為硅谷創(chuàng)新鏈條的關(guān)鍵一環(huán)，大多是也基于產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面的想法。

 

斯坦福為什么要成立“Design School”，這是由于硅谷創(chuàng)業(yè)企業(yè)的需求。整個(gè)硅谷是一個(gè)這樣的創(chuàng)業(yè)氛圍。從硅谷的歷史來看，有三個(gè)例子。

 

•SRI international：硅谷曾經(jīng)有一個(gè)研究中心叫“SRI international”，“SRI international”是國家出資在硅谷設(shè)立的國家級(jí)的基礎(chǔ)研究中心，非常多的科技家在那從事研究工作。但是不太成功，原因是通常這樣的研究方式，都不太容易出成果。

 

•PARC：之后，施樂從SRI International里面邀請(qǐng)了很多一流的計(jì)算機(jī)科學(xué)家和其他工程的科學(xué)家。邀請(qǐng)之后成立了施樂研發(fā)中心命名為PARC。據(jù)說當(dāng)時(shí)世界排行前100的計(jì)算機(jī)科學(xué)家有61位在這個(gè)研究所從事研究工作。今天我們使用的很多已經(jīng)成形的技術(shù)，就是在幾十年前這個(gè)研究所研究出來的。但是這是基于企業(yè)的一個(gè)基礎(chǔ)研究，依然沒有推上生產(chǎn)。

 

•Apple：直到某天有一個(gè)人到這個(gè)研究所去參觀，大吃一驚問到：你們?cè)趺丛诮鸬V里面卻沒有產(chǎn)出金子來呢？各位都知道這人就是喬布斯。喬布斯參觀完一遍后又去參觀了第二遍?；氐郊抑?，當(dāng)即就把它研究出的技術(shù)用到自己的蘋果電腦上，就是大家都知道的圖形界面。喬布斯把它用在Macintosh上。后來蓋茨又從蘋果II上學(xué)了之后，用在微軟的產(chǎn)品上，所以才有了PC電腦的合成。

 

從蘋果開始，硅谷的企業(yè)明白了創(chuàng)新分為兩種

 

•基于技術(shù)的創(chuàng)新又分為純突破性技術(shù)和應(yīng)用型技術(shù)的創(chuàng)新。

 

•基于設(shè)計(jì)的創(chuàng)新，叫做“design driven innovation”。

 

蘋果就是一個(gè)“design driven innovation”。喬布斯這個(gè)人性格特別的古怪，很難和人相處，包括蘋果今天的CEO庫克，和他也只是工作上的關(guān)系，沒有太多情感和私人交流。喬布斯最喜歡的是蘋果首席設(shè)計(jì)師Jonathan Ive。Jonathan是喬布斯唯一的心靈伴侶，他倆每天都在一起，一起吃午飯，一起散步。Jonathan是一個(gè)很整潔，很有藝術(shù)才華那樣一個(gè)人。從某種程度上來講他才是蘋果“design driven innovation”的真正核心。

 

另一個(gè)例子是特斯拉，特斯拉也是基于產(chǎn)品和設(shè)計(jì)的公司。特斯拉的首席設(shè)計(jì)師是一個(gè)非常了不起的人。特斯拉的電動(dòng)汽車最重要的是它的電池，特斯拉的電動(dòng)汽車很厲害，但是特斯拉的電池技術(shù)并不是最強(qiáng)的，特斯拉的電池技術(shù)類似于將一般的筆記本電腦的電池技術(shù)應(yīng)用到了電動(dòng)汽車上。特斯拉有一個(gè)非常直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)手在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域很強(qiáng)。對(duì)方一直想用一種具有技術(shù)突破性的電池來支撐自己整個(gè)的運(yùn)作。用許多資金和一家電池公司合作，希望研發(fā)出一種突破性的技術(shù)讓自身快速獲得競(jìng)爭(zhēng)力。但是后來那家電池公司倒閉了，之后這家公司也倒閉了。這是兩個(gè)非常有名的案例。

 

所以，對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，應(yīng)用型的、產(chǎn)品型的、設(shè)計(jì)型的創(chuàng)新會(huì)顯得更加有效。從2007年至2012年的五年時(shí)間內(nèi)，即蘋果iPhone超過諾基亞手機(jī)最關(guān)鍵的五年。公開數(shù)據(jù)表明，諾基亞資金方面的投入是蘋果的9倍，同時(shí)微軟的資金投入是蘋果的3倍。但是從這幾家公司發(fā)表的季報(bào)來看，蘋果的利潤(rùn)是微軟、谷歌另加上某個(gè)特別有名的公司利潤(rùn)的總和。這就是最近幾十年一個(gè)很重要的變化，對(duì)于企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在創(chuàng)新方面除了基于突破性技術(shù)的創(chuàng)新之外，基于產(chǎn)品、設(shè)計(jì)的創(chuàng)新可能將成為另外一個(gè)選擇。

 

顛覆性創(chuàng)新并不需要顛覆性技術(shù)？

 

從技術(shù)方面分析，從技術(shù)演進(jìn)曲線來看，第一步是技術(shù)的上升期；第二步是技術(shù)的成熟期。當(dāng)一個(gè)新技術(shù)在上升期的時(shí)候，如果能夠在這個(gè)區(qū)域采用技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的創(chuàng)新，每走一步，都會(huì)帶來巨大的變化。但是一旦進(jìn)入了成熟區(qū)，這個(gè)時(shí)候大公司技術(shù)必然更好，如果創(chuàng)業(yè)公司等這個(gè)技術(shù)已然成熟的時(shí)候，要研發(fā)一個(gè)比大公司更好更強(qiáng)的技術(shù)來打敗他。就好像在相撲這樣的領(lǐng)域里，一個(gè)小孩去和一個(gè)大胖子去比拼，絕無成功的可能，所以初創(chuàng)企業(yè)絕對(duì)不要到這里去打開戰(zhàn)場(chǎng)。

 

那么初創(chuàng)企業(yè)該怎么辦，哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森在1997年寫了一篇論文，講到了顛覆性創(chuàng)新即Disruptive Innovation，一直到今天，這個(gè)理論對(duì)于創(chuàng)業(yè)者而言都是創(chuàng)新方面的圣經(jīng)。不過克里斯坦森也承認(rèn)那個(gè)創(chuàng)新的術(shù)語并不恰當(dāng)，不應(yīng)該叫Disruptive Innovation，因?yàn)檫@會(huì)使人造成很大的誤解，當(dāng)人們想到顛覆性創(chuàng)新的時(shí)候，頭腦中第一想法是顛覆性的技術(shù)、突破性的技術(shù)、基于技術(shù)的創(chuàng)新，但Disruptive Innovation的內(nèi)涵并不是這樣，不是基于技術(shù)的創(chuàng)新，也不是基于突破性技術(shù)的創(chuàng)新，更不是基于微創(chuàng)新的創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新的內(nèi)涵是當(dāng)一個(gè)技術(shù)已經(jīng)成熟的時(shí)候，無論在這個(gè)領(lǐng)域投入多少研發(fā)費(fèi)用，技術(shù)的提升已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了用戶的需求，形成了性能過剩。一旦性能過剩了，投入再多的錢，對(duì)于用戶來說都是沒有效用的。舉個(gè)例子，如果有人說某款汽車特別好，速度能夠達(dá)到每小時(shí)一千公里，沒有人會(huì)因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)而去購買，因?yàn)閷?duì)于消費(fèi)者來說，在類似北京的城市里，速度能夠開到每小時(shí)80公里就不錯(cuò)了。因而技術(shù)一旦超過用戶需求之后，技術(shù)本身不再構(gòu)成價(jià)值。

 

但是性能過剩對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言則是最好的機(jī)會(huì)。因?yàn)檫@是產(chǎn)品生命周期發(fā)生變化的時(shí)期。在這個(gè)時(shí)期可以避免和大公司競(jìng)爭(zhēng)，并在原有的主流性能取向中沉淀下來，之后面向其他的性能取向，其他的性能取向通常是更方便、更簡(jiǎn)單、更便宜、更簡(jiǎn)潔、更審美、更有情感附加。這幾條是產(chǎn)品屬性，而不再是技術(shù)屬性。因此技術(shù)進(jìn)步的步伐一定會(huì)超過市場(chǎng)需要的步伐，但其依然契合S型曲線，當(dāng)新的S曲線超越原有的S曲線的時(shí)候，顛覆就發(fā)生了。當(dāng)新的性能趕上原有性能的時(shí)候，如果產(chǎn)品更便宜、更方便，那么主流消費(fèi)就會(huì)選擇這樣產(chǎn)品。所以顛覆性創(chuàng)新的顛覆是結(jié)果而不是手段。事實(shí)上對(duì)顛覆性創(chuàng)新很容易發(fā)生誤會(huì)的理解。

 

有一部電影叫《喬布斯》，其中一個(gè)場(chǎng)景個(gè)人覺得非常真實(shí)，即片中幾個(gè)人做出了Apple個(gè)人電腦的模型，之后到斯坦福那個(gè)俱樂部里時(shí)產(chǎn)品連一個(gè)外殼都沒有，只有幾個(gè)部分，最后展示都無法進(jìn)行下去，聽眾都陸續(xù)離開了。所以一個(gè)具有突破性的產(chǎn)品剛剛誕生之時(shí)，主流會(huì)說這個(gè)產(chǎn)品是登不上臺(tái)面的。但是技術(shù)進(jìn)步的步伐一定會(huì)超過市場(chǎng)需要的步伐，之后情況會(huì)越來越好。

 

另一個(gè)故事是蘋果2007年蘋果I產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上，喬布斯把iPhone I描述得非常好。但是事實(shí)上，iPhone I剛出來時(shí)是一個(gè)很糟糕的產(chǎn)品。apple store是蘋果最厲害的地方，但是那時(shí)還沒有apple store。它只有音樂，也就是將iPod與手機(jī)連在一起。電池也不是那么令人滿意，同時(shí)接線也存在問題。喬布斯在現(xiàn)場(chǎng)打的那個(gè)電話也是虛假的。iPhone I存在許多問題，但喬布斯將他描述成最好的產(chǎn)品。諾基亞的員工拿到這個(gè)手機(jī)，做了有名的測(cè)試：把蘋果手機(jī)往地下一扔，摔下去之后碎了。之后諾基亞的工作室給總部發(fā)了一個(gè)報(bào)告稱蘋果手機(jī)承受不了抗摔實(shí)驗(yàn)。然后諾基亞的CEO說：“蘋果公司不會(huì)做手機(jī)。我們的對(duì)手是摩托羅拉！”并沒有把蘋果手機(jī)看在眼里。但正是這樣的小玩意卻越做越好，一代比一代好。這是基于產(chǎn)品的成功，而不是基于突破性技術(shù)的成功。而且，具有突破性的產(chǎn)品剛一出來的時(shí)候，都是小玩意，但是它會(huì)進(jìn)步。

 

在國內(nèi)，2013和2014年有三個(gè)現(xiàn)象級(jí)的產(chǎn)品。都是基于產(chǎn)品的創(chuàng)新。例如小米把整個(gè)手機(jī)行業(yè)的價(jià)格下拉了一兩千元。第二個(gè)是微信與中國移動(dòng)之間的戰(zhàn)斗，在這場(chǎng)戰(zhàn)斗中中國移動(dòng)要求微信收費(fèi)，微信堅(jiān)持不收費(fèi)，這就是顛覆性創(chuàng)新。而微信電話本功能，則使得通話也可以免費(fèi)。第三個(gè)例子是螞蟻金服。如果傳統(tǒng)的金融行業(yè)貸款給資金需求方，那么需要做調(diào)查及辦理一些手續(xù)，整個(gè)程序相當(dāng)復(fù)雜。但是螞蟻金服使得存錢非常便捷，哪怕是幾角幾分都可以辦理儲(chǔ)蓄。對(duì)于資金需求方很多都是平臺(tái)上的淘寶用戶，各類所需數(shù)據(jù)都在阿里數(shù)據(jù)庫中，搜集審核起來相當(dāng)快捷，當(dāng)天就能達(dá)成交易，這就是又簡(jiǎn)單又方便又便宜。同樣的方法在很短時(shí)間內(nèi)，就讓天弘基金成為中國第一大基金。

 

所以對(duì)于創(chuàng)新而言，有的是基于突破性技術(shù)的創(chuàng)新，有的是基于產(chǎn)品的創(chuàng)新。當(dāng)一個(gè)突破性技術(shù)剛出來之時(shí)，是需要基于技術(shù)的創(chuàng)新。一旦這個(gè)技術(shù)成熟之后，便可以選擇另外一種創(chuàng)新途徑，而這條途徑也是基于技術(shù)創(chuàng)新的另外一個(gè)反向思維方式。這才是顛覆性創(chuàng)新的真正意義所在。

 

第四類創(chuàng)新——中國式創(chuàng)新

 

而關(guān)于創(chuàng)新的幾個(gè)類型，可以粗略地比較一下。例如可以比較以色列的創(chuàng)新與德國的創(chuàng)新。

 

以色列的創(chuàng)新是基于technology driven innovation上的創(chuàng)新。因?yàn)橐陨械氖袌?chǎng)很小，以色列企業(yè)做好產(chǎn)品之后，會(huì)把整個(gè)公司都賣給美國，在這種方式的國際化上，以色列是了不起的。除了美國自身的企業(yè)之外，在美國上市企業(yè)里面排名第二的是以色列。所以此處并沒有貶低基于技術(shù)創(chuàng)新的意思，而是想表達(dá)企業(yè)有兩種不同的選擇。

 

至于德國的創(chuàng)新，則可以用德國術(shù)語“隱形冠軍”表達(dá)。德國上百年的家族企業(yè)，一代一代在經(jīng)營中慢慢改進(jìn)，它們的創(chuàng)新就是這樣一種漸進(jìn)式的創(chuàng)新。美國是各種創(chuàng)新都有，首先不應(yīng)該把美國等于硅谷，硅谷跟中國的相似的程度大于硅谷跟華盛頓的相像程度。硅谷的創(chuàng)業(yè)，尤其這幾年的創(chuàng)業(yè)，每種方式都有，但更多的方式是第三種方式，即把一個(gè)成熟的技術(shù)從產(chǎn)品創(chuàng)新的角度用到新的行業(yè)上去，這也是顛覆性創(chuàng)新。

 

中國企業(yè)該如何選擇？從歷史上來看。似乎中國從來都沒有在突破性技術(shù)上占過任何優(yōu)勢(shì)，中國花了很多錢去做基礎(chǔ)研究，可是中國的基礎(chǔ)研究真的有原創(chuàng)性、突破性的技術(shù)產(chǎn)生嗎？花費(fèi)這么多的錢，中國得過一個(gè)自然科學(xué)方面的諾貝爾獎(jiǎng)么？以色列能夠做這樣的研發(fā)，一定程度上從其諾貝爾獎(jiǎng)獲得者占全世界三分之一、四分之一上可以體現(xiàn)原因。現(xiàn)在中國有這樣的基礎(chǔ)，所以應(yīng)該回到基于產(chǎn)品創(chuàng)新的類型上去。在這種類型的創(chuàng)新方面，中國企業(yè)應(yīng)該向硅谷學(xué)習(xí)，做風(fēng)險(xiǎn)投資的模式而不是作為加工企業(yè)一代一代地做下去。如果去硅谷問創(chuàng)業(yè)者：“你會(huì)把你的企業(yè)傳給你的兒子嗎？”沒人有那樣的想法。中國現(xiàn)在越來越像硅谷。在創(chuàng)新方面，到底有沒有一個(gè)大的一個(gè)風(fēng)口？當(dāng)前的中國正好在這樣一個(gè)時(shí)代，有一個(gè)大風(fēng)口，就是互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合，可以看到這是正在發(fā)生的一個(gè)大變化。

 

在工業(yè)時(shí)代中國大概與美國相差三十年，二戰(zhàn)的時(shí)候美國就有航空母艦，今天中國的航空母艦還像是玩具。在互聯(lián)網(wǎng)方面中國跟美國差距多少年？大概三年是個(gè)相對(duì)公平的數(shù)字，有的人會(huì)說六個(gè)月，說的也對(duì)，但凡美國有什么新的model出來，六個(gè)月之后，中國的企業(yè)就會(huì)把它給山寨了。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，中國反而是領(lǐng)先美國的。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，中國和美國已經(jīng)成為全世界唯一的兩個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大國。因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)需要市場(chǎng)，需要產(chǎn)品人員的集聚，這其中人群效應(yīng)非常重要。如今，從1840年起，一百七十年，中國在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代終于有了位居世界前列的機(jī)遇。這個(gè)時(shí)局是當(dāng)前中國這一代人的大機(jī)會(huì)。如果不能抓住這個(gè)機(jī)會(huì)去反超，中國就永遠(yuǎn)沒有希望了。

 

實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)+的四個(gè)路徑

 

談到互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合，大致有四種路徑值得研究。

 

軟硬結(jié)合

 

也就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來改造傳統(tǒng)行業(yè)。其中特別重要的一個(gè)案例是小米。它用了四年做到了450億美元。無論人們對(duì)小米，對(duì)雷軍有什么樣的情緒，小米已然是個(gè)現(xiàn)象級(jí)的成功了，值得學(xué)習(xí)。而不是說這是例外，小米前途堪憂。小米前景如何與你我無關(guān)，但它今天的成功值得學(xué)習(xí)。通過建設(shè)自己的互聯(lián)網(wǎng)社群，做到了營銷費(fèi)用為零，庫存費(fèi)用為零，渠道費(fèi)為零。通常手機(jī)行業(yè)的廣告費(fèi)，大概10%到16%，渠道費(fèi)33%，庫存費(fèi)、換代的庫存費(fèi)10%到12%，而小米幾乎為零。這幾項(xiàng)成本加上其他運(yùn)營費(fèi)用，小米的運(yùn)營成本占全部銷售的比例只有4.5%，前所未有的低。這就是用互聯(lián)網(wǎng)思維來改造傳統(tǒng)行業(yè)，軟硬結(jié)合的例子。

 

O2O

 

如果說線上是比特世界，線下是原子世界，過去這兩個(gè)世界就是平行的宇宙。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)成為了打通現(xiàn)實(shí)世界和虛擬世界的那個(gè)蟲洞，今天兩個(gè)世界已經(jīng)連在一起了。有人說互聯(lián)網(wǎng)就是個(gè)工具，這樣的思維太落后。今天互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)是個(gè)與你我息息相關(guān)的世界。來看看O2O方面幾個(gè)比較好的例子：滴滴打車，快的打車。將移