在科技飛速發(fā)展、世界日新月異的今天，企業(yè)所面臨的問題在多數(shù)時(shí)候很難用過去的經(jīng)驗(yàn)來解決，我們稱之為“病構(gòu)問題”，在新環(huán)境、新形勢和新問題面前，過去的經(jīng)驗(yàn)顯得蒼白無力，企業(yè)的決策者并不比員工高明，所以在工作中學(xué)習(xí)，發(fā)動(dòng)全員的智慧以應(yīng)對今天所面對的新問題是未來組織變革和發(fā)展的主旋律。所以，我更建議在組織能力提升上廣泛采用行動(dòng)學(xué)習(xí)，即以問題為課程大綱，以學(xué)員為講師，講師為催化師的以解決實(shí)際問題和發(fā)揮學(xué)員能動(dòng)性為主要形式的學(xué)習(xí)，建立真正的學(xué)習(xí)型組織。只有真正的學(xué)習(xí)型組織才可能是創(chuàng)新型組織，才能夠不斷創(chuàng)新，創(chuàng)新型企業(yè)是創(chuàng)新型社會(huì)的細(xì)胞，在創(chuàng)新型社會(huì)才能真正實(shí)現(xiàn)依靠技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新的集約化發(fā)展，徹底改變經(jīng)濟(jì)增長方式。

原通用董事長兼CEO杰克·韋爾奇，1981年4月——2001年9月間，把通用電器由市值130億美元帶到了4800億美元，杰克·韋爾奇被譽(yù)為全球第一CEO，據(jù)說世界500強(qiáng)中有超過三分之一的CEO都是從通用走出。當(dāng)人們向他請教其中的秘訣時(shí)，他卻輕松地說：“通用電氣與我年少時(shí)麻省塞勒姆隔鄰的一間雜貨店其實(shí)沒有什么大分別。”我們試想，GE是一個(gè)橫跨多個(gè)行業(yè)的國際化公司，全球三十萬員工，如果僅憑杰克·韋爾奇命令式的領(lǐng)導(dǎo)，任憑他有三頭六臂也很難治理好這么復(fù)雜的一個(gè)公司。無獨(dú)有偶，1993年，郭士納擔(dān)任了IBM總裁，當(dāng)時(shí)的IBM陷入極大的困境，幾乎要分崩離析。郭士納將行動(dòng)學(xué)習(xí)作為推動(dòng)企業(yè)變革、激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛能、改變也是巧妙地用行動(dòng)學(xué)習(xí)激發(fā)了IBM的活力和創(chuàng)造力，改變了教條死板的文化。之后僅僅兩年的時(shí)間IBM就扭虧為盈，隨后的十年，成功地把IBM從一家制造商改造為全球最大的服務(wù)提供商。據(jù)說，后來泰晤士報(bào)的記者采訪郭士納，問道：“你何德何能從一個(gè)賣薯片地一躍成為IBM的總裁，郭士納一臉輕松地說：“反正都是賣片的（薯片和芯片在英文都是chip）。”

杰克韋爾奇和郭士納等人憑借行動(dòng)學(xué)習(xí)，成為全球最好的領(lǐng)導(dǎo)人。而在世界加速變革的今天，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)是經(jīng)理的必備技能。