文/白剛
“向小米學營銷，向華為學管理，向三星學變革”。我像祥林嫂一樣，說給見到的每一個企業(yè)家與管理者。向領(lǐng)先企業(yè)學習，讓自己少走彎路，一次做對。不單是學習他們是怎么做的，更要學習他們是怎么思考的。他們?yōu)槭裁催@么做，經(jīng)歷了哪些困難，又如何突破困難，堅決在正確的道路上探索——這些，更重要。
對，我沒說向他們學戰(zhàn)略。很多人認為自己的戰(zhàn)略也不錯，與這些頂尖高手的差距只是企業(yè)的執(zhí)行力。索性，我們不談戰(zhàn)略，也暫不談營銷和變革，只談管理。向華為學管理，尤其是學習怎樣管理龐大的知識員工。
管理的難點有三個：
第一是責任
如何把不同層級和崗位的員工放在統(tǒng)一的責任體系內(nèi)，并依據(jù)責任建立分權(quán)與激勵體系，是很多企業(yè)面臨的難題。常有人說，組織內(nèi)只有兩個層級是有完整的責任意識的：一個是老板，他承擔著生死存亡的壓力；一個是一線員工，他們每天每時都有明確的任務(wù)指標和行為要求。而中間層很容易成為“轉(zhuǎn)包商”——把上級分配的任務(wù)分配給下級，自己成為監(jiān)工。
沒有承擔責任，并不表明他們無所事事。恰恰相反，很多企業(yè)的管理者很忙，但就是沒有產(chǎn)生績效或戰(zhàn)略要求下的成果。尤其知識員工，很容易“自己給自己找事做”，偏離企業(yè)的方向，空耗資源。
華為依靠嚴肅的三級計劃和預(yù)算管理體系來完成責任的落實，然后發(fā)育基于責任的能力，評價基于責任的貢獻，執(zhí)行力由此產(chǎn)生。不僅華為，凡是管理有效的公司，首先學會的都是這一點。
很多企業(yè)所做的是“分指標”而不是“分解責任”。指標只是結(jié)果，責任是條件。責任到位了，指標自然成；責任落空，指標也就成了肥皂泡。包政老師曾說，應(yīng)該把各盡所“能”按勞分配，改為各盡所“責”按勞分配。責任是能力的前提，是結(jié)果的基礎(chǔ)。
我曾經(jīng)想，可能是我們在計劃經(jīng)濟下運行太久，所以企業(yè)都不擅長、也不重視做計劃，而把更多的精力放在預(yù)算上，或許是預(yù)算關(guān)乎每個人可以掌控的資源，與利益直接相關(guān)。而沒有嚴格的經(jīng)營計劃的分解過程，責任是無所識別出來的。
華為每年是從7月份開始制定經(jīng)營計劃與預(yù)算，從遠景規(guī)劃、到五年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃、到年度目標任務(wù)和經(jīng)營計劃、直到個人績效承諾，然后是預(yù)算。你可以不用半年，哪怕3個月，1個月也行，總不能拿個表格、添幾個數(shù)、開兩次動員會，就當成經(jīng)營計劃了吧？如此這般，何來執(zhí)行力？
第二是協(xié)同
這個更難！錢德勒說，現(xiàn)代企業(yè)的根本難題就是不斷專業(yè)化分工之后如何協(xié)同。體力勞動的協(xié)同，可以依靠外化的標準，形成明確的輸入、輸出和工作方法。知識勞動的輸入、輸出和工作方法非常難以標準化，協(xié)同起來就無比困難。
部門專業(yè)化和崗位專業(yè)化的不斷發(fā)展，會在企業(yè)中造成難以逾越的部門墻。每個人都成為自己領(lǐng)域的專家，都站在專業(yè)的角度來思考，而不是站在組織共同目標上，從來不思考“自己怎么做才能讓別人的工作更有效”，常常以局部效率傷害整體效率。
管理有四化：標準化、規(guī)范化、流程化和信息化。流程化是難題，沒有這一點，標準化和規(guī)范化帶不來整體效率，而信息化也無法真正實現(xiàn)。很多企業(yè)說，自己的ERP系統(tǒng)是樣子貨，原因不在ERP本身，而是沒有流程化。
把責任分層落實相對容易，分流程落實難上加難。很多老板焦頭爛額，大約70%是作為裁判，處理部門協(xié)同的問題。久而久之，變成老板一個人指揮各個部門，員工成了“聽令行事”者，喪失獨立思考及做事的能力。
