“變革”是一個需要發(fā)揮影響力才能真正實現(xiàn)的過程。如何能更好地發(fā)揮影響力推動變革成功？《影響者》這門獲得了麻省理工斯隆商學(xué)院“最佳變革工具獎”的北美最佳品牌課程給我們帶來了新的思路。在《影響者》這門課程中，“影響力六大來源”是發(fā)揮影響力推動變革的關(guān)鍵所在。
我們發(fā)現(xiàn)：人們最后參與不參與變革，是由“動力（愿意不愿意）”和“能力（能不能做到）”兩個方面決定的。“動力”和“能力”又受到“個人（就是當(dāng)事人自己）”，“社會（和當(dāng)事人相關(guān)的其他人）”和“系統(tǒng)（非人的因素）”的影響，于是就有了這個六大方面的矩陣，也就是說人們參與不參與變革會受到這六大來源的影響：
1、個人動力方面：個人動力主要是指當(dāng)事人的意愿。
2、個人能力方面：個人能力主要是指當(dāng)事人有沒有能力做出改變。
3、社會動力方面：社會動力主要是指跟當(dāng)事人相關(guān)的其他人對當(dāng)事人的意愿如何影響。
4、社會能力方面：社會能力主要是指跟當(dāng)事人相關(guān)的其他人幫助不幫助當(dāng)事人實現(xiàn)改變。
5、系統(tǒng)動力方面：系統(tǒng)動力主要是指非人的因素對于當(dāng)事人的愿意的影響，主要表現(xiàn)為激勵手段，績效考核等。
6、系統(tǒng)能力方面：系統(tǒng)能力主要是指外在環(huán)境對于當(dāng)事人實現(xiàn)改變能力的影響。
眾所周知，約翰•科特是變革領(lǐng)域的大師，曾經(jīng)寫了多部關(guān)于變革的暢銷著作，并提出了關(guān)于變革失敗的八大原因。如果我們結(jié)合“影響力六大來源”來分析科特提出的八大敗因，會讓我們對于變革從新的理解。
錯誤一：沒有制造足夠的緊迫感
大多數(shù)成功的變革行動，都始于某些個人或群體開始認(rèn)真審視公司的競爭環(huán)境、市場地位、技術(shù)趨勢和財務(wù)業(yè)績、通過審核，他們注意到一些問題，隨后他們會設(shè)法把這一發(fā)現(xiàn)傳播出去。這一步至關(guān)重要，因為啟動一個變革項目需要許多人齊心協(xié)力、積極投入。沒有合理的動機，人們也就沒有參與變革的動力，變革也就發(fā)動不起來。
相比變革過程的其他階段，這個起始階段看似比較容易，但事實并非如此。這是因為管理者有時會低估讓人們走出舒適區(qū)的難度；有時又會高估已經(jīng)建立的緊迫感；還有些時候，他們會失去耐心，認(rèn)為“準(zhǔn)備工作已經(jīng)做得夠多了，開始行動吧”。在許多案例中，管理者擔(dān)心遇到各種各樣的困難，例如資深員工產(chǎn)生抗拒心理、士氣滑坡、事態(tài)失控、短期經(jīng)營業(yè)績受損、股價下跌，或是被人指責(zé)小題大做，諸多擔(dān)憂綁住了他們的手腳，使他們裹足不前。
影響力分析：結(jié)合影響力六大來源，我們可以發(fā)現(xiàn)，“沒有制造足夠的緊迫感”本質(zhì)在于沒有調(diào)動人們的個人動力，沒有激發(fā)出參與變革的人們的意愿。因為人從本能上是排斥變革的，因為變革意味著風(fēng)險和犯錯，會付出代價。所以當(dāng)我們提出一項變革時，往往就面臨個人動力方面的阻力了。
錯誤二：沒有形成強大的指導(dǎo)同盟
盡管大規(guī)模變革常常始于一兩個人，但在成功的案例中，領(lǐng)導(dǎo)變革的陣營會隨著時間不斷壯大。如果這股力量未能在變革初期發(fā)展到一定規(guī)模，變革就不可能取得重大成果。
人們常說，要實現(xiàn)組織內(nèi)的重大變革，最高領(lǐng)導(dǎo)的積極支持必不可少。但僅有最高領(lǐng)導(dǎo)的支持還不夠。在成功的轉(zhuǎn)型案例中，董事長、總裁或分公司總經(jīng)理以及其他若干人（可能是5人，也可能是50人）會形成一個同盟，追求卓越的業(yè)績而共同推進改革。無論企業(yè)大小，即使成功的變革領(lǐng)導(dǎo)團隊頭一年可能也只有三五個人。但在大公司里，這個陣營必須擴大至20到50個人，否則就無法在隨后的階段取得很大的進展。
如果沒有形成足夠強大的指導(dǎo)同盟，變革行動雖然可能暫時取得明顯進展，但反對勢力遲早會集結(jié)起來，阻止變革。
影響力分析：結(jié)合影響力六大來源，我們可以發(fā)現(xiàn)，“沒有形成強大的指導(dǎo)同盟”本質(zhì)在于沒有調(diào)動人們的社會動力和社會能力，沒有利用好支持變革的群體的影響力。我們大家肯定都有這樣的體驗，對于某項政策你可能個人來說是可以接受的，但是周圍很多人反對，尤其是一些權(quán)力比你大，影響力比你大的人也反對時，你也就不好自己站出來支持某項政策了，也就是你的個人動力被他人所影響了，你也會隨大流，不敢做一只出頭鳥了。而當(dāng)人們沒有支持他人的動力時，往往也就不會對積極參與變革的人提供相關(guān)的幫助，結(jié)果讓積極參與變革的人變得孤立無援。
錯誤三：缺乏明確的變革愿景
失敗的變革往往有大量的計劃、方針和項目，但是缺乏愿景。有一家公司印發(fā)了4英寸厚的手冊，事無巨細(xì)地列出變革的程序、目標(biāo)、方法和期限，但是對于這一切工作最終要達到什么目的，卻沒有任何清晰的、鼓舞人心的闡述?？上攵蠖鄶?shù)員工對于正在進行的變革不是迷惑不解，就是漠不關(guān)心。這本厚厚的變革手冊完全沒有起到凝聚人心、激勵變革的作用，反而適得其反。
在一些成效平平的變革案例中，管理層對于變革方向有一定的概念，但他們的想法要么過于復(fù)雜，要么過于模糊，仍然無濟于事。要判斷你的愿景是否清晰、明確，有一條法則：如果你不能在5分鐘以內(nèi)把你的愿景解釋清楚，讓聽眾理解并產(chǎn)生興趣，那就意味著這一階段的任務(wù)尚未完成。
影響力分析：結(jié)合影響力六大來源，我們可以發(fā)現(xiàn)，“缺乏明確的變革愿景”本質(zhì)在于沒有調(diào)動人們的個人動力，沒有激發(fā)出參與變革的人們的意愿。因為人從本能上是排斥變革的，因為變革意味著風(fēng)險和犯錯，會付出代價。如果我們能夠提出讓人們清晰易懂易于接受的愿景，這時人們心中對于變革渴望的動力才有可能超過對于變革風(fēng)險的擔(dān)心，從而激發(fā)出變革的意愿。
錯誤四：未能充分宣傳變革愿景
在愿景宣傳這方面，我見過三種常見錯誤。
第一種情況是，變革同盟確實制定了一個相當(dāng)好的變革愿景，卻只開了一次宣傳會或發(fā)了一次材料，尚不足公司內(nèi)部全年宣傳總量的萬分之一；最后，他們發(fā)現(xiàn)沒有幾個人理解變革方案，而他們還不知道問題出在哪里。
第二種情況是，組織的領(lǐng)導(dǎo)者花了大量時間向員工發(fā)表演講，但大多數(shù)員工仍然摸不著頭腦，這也不奇怪，因為關(guān)于愿景的宣傳仍然只占全年總量的萬分之五。
第三種情況是，公司在內(nèi)部溝通和宣傳方面下了大力氣，但處于顯要位置的高管卻未能以身作則，甚至做出與愿景背道而馳的行為，最終導(dǎo)致員工對變革喪失熱情，對宣傳喪失信任。
影響力分析：結(jié)合影響力六大來源，我們可以發(fā)現(xiàn)，“未能充分宣傳變革愿景”本質(zhì)在于沒有調(diào)動人們的社會動力，沒有利用好群體內(nèi)人與人之間的影響力。愿景宣傳不夠充分，直接導(dǎo)致的后果就是真正理解并支持愿景的人占了少數(shù)，面對大多數(shù)人的壓力，這些少數(shù)支持變革的人也很有可能無法發(fā)揮更大影響力。如果身處高位的高管也無法以身作則時，上行下效的規(guī)律就會發(fā)揮作用，作為人數(shù)眾多的中基層自然也就不會主動支持變革了。
錯誤五：沒有掃除變革之路上的障礙
在一定程度上，變革指導(dǎo)同盟只要把公司未來發(fā)展的新方向傳達到位，就足以促使員工采取行動：但是，只有宣傳肯定是不夠的，還要為變革掃除障礙。很多時候，員工完全理解新愿景，也愿意為之出力，卻被一座“大山”攔住了腳步。
有時所謂的“大山”僅僅是個人思維的產(chǎn)物，要挪開這座山，關(guān)鍵是要讓這個人明白內(nèi)外部的障礙并不存在。但在大多數(shù)情況下，障礙是真實存在的。有時，障礙來自組織結(jié)構(gòu)，例如職責(zé)范圍過于狹窄，可能嚴(yán)重影響生產(chǎn)效率的提高，或?qū)е聠T工難以形成顧客至上的觀念。有時，補償機制或表彰機制設(shè)置不當(dāng)，使員工的個人利益與公司的新愿景形成沖突。最槽糕的情況可能是上司不愿意改變，而且還不斷提出與整體變革相悖的要求。
影響力分析：結(jié)合影響力六大來源，我們可以發(fā)現(xiàn)，“沒有掃除變革之路上的阻礙”本質(zhì)在于沒有運用好系統(tǒng)動力和系統(tǒng)能力。上面說的“補償機制或表彰機制設(shè)置不當(dāng)”就是影響力六大來源的系統(tǒng)動力。舉個例子，一家企業(yè)在推動變革中倡導(dǎo)跨部門的積極協(xié)作，但是在KPI指標(biāo)中，在績效考核中卻只設(shè)定每個部門獨立的指標(biāo)，而且這些指標(biāo)還都是需要付出很大努力才能實現(xiàn)的?？赡苋藗円蚕牒献?，但是自己部門的指標(biāo)已經(jīng)把大家搞得筋疲力盡了，誰還有精力去幫別的部門呢？公司的流程和為員工變革提供的工具這些屬于系統(tǒng)能力，中國有句老話講得好“工欲善其事，必先利其器”，如果你想讓大家更加順暢的參與到變革中，你就要把流程理順，提供大家更加容易轉(zhuǎn)變的工具。
錯誤六：沒有系統(tǒng)規(guī)劃短期目標(biāo)
真正的變革需要時間，如果沒有值得為之奮斗、為之歡呼的短期目標(biāo)，變革就可能逐漸喪失動力，除非能在一到兩年之內(nèi)看到成功的可靠跡象。否則大多數(shù)人都不愿踏上漫長的改革之路。沒有短期成績，許多原本支持變革的人會放棄努力，甚至轉(zhuǎn)而投入反對者的陣營。
管理者常常抱怨不得不制造短期成績，但我發(fā)現(xiàn)，這種壓力在變革中可以成為一個有利因素。一旦人們意識到真正的改變需要很長時間才能實現(xiàn)，變革的緊迫感往往會降低。督促團隊追求短期成績，不僅可以保持緊迫感，而且可以促使他們進行具體的分析思考，從而進一步明確或完善變革愿景。
影響力分析：結(jié)合影響力六大來源，我們可以發(fā)現(xiàn)，“沒有系統(tǒng)規(guī)劃短期目標(biāo)”會對人們參與變革的個人動力有消極的影響。人們從本能上雖然會因為風(fēng)險而排斥變革，但是如果我們能規(guī)劃和利用好短期目標(biāo)的實現(xiàn)來激勵人們，就會給人們帶來動力。但是如果這一環(huán)節(jié)缺失了，也就沒有了激發(fā)更多人參與變革的機會。
錯誤七：過早宣告勝利
經(jīng)過數(shù)年奮斗，有些管理者一看到業(yè)績出現(xiàn)明顯改善，就急不可待地宣告勝利。慶祝階段性的勝利固然是好事，但匆匆宣布整場戰(zhàn)爭已經(jīng)取勝，則可能帶來災(zāi)難性的后果。一場變革可能需要5到10年才能在公司文化中扎下根來。此前，變革帶來的種種新氣象都是脆弱的，隨時可能被打回原形。
我曾對一個極為成功的變革案例做過量化評估，為該公司在7年內(nèi)實現(xiàn)的變革打分。按十分制計算，該公司7年間的得分依次是兩分，四分，三分，七分，八分，四分，兩分。變革的峰值出現(xiàn)在第五年，而變革初見成效是在第二年，相距足足36個月。
影響力分析：結(jié)合影響力六大來源，我們可以發(fā)現(xiàn)，“過早宣布勝利”會對人們參與變革的個人動力有消極的影響。很顯然過早宣布了勝利之后，人們會本能的認(rèn)為變革已經(jīng)結(jié)束，大家都不用再打起12分的努力來變了，只需要按部就班就可以了，動力自然就不如之前努力去實現(xiàn)變革時那么足了。
錯誤八：未能將變革深入公司文化
變革新風(fēng)必須融入公司的血脈，成為“一定之規(guī)”，才能確保穩(wěn)固。如果變革帶來的新行為不能成為公共行為規(guī)范和價值觀的一部分，那么一旦變革的壓力消失，就可能退回原樣。
影響力分析：結(jié)合影響力六大來源，我們可以發(fā)現(xiàn)，“未能將變革深入公司文化”本質(zhì)在于沒有讓人們掌握變革所需的能力，因為如果人們掌握了變革所需的能力，行為上自然會有改變并且能夠固化成新的規(guī)范。但是如果推動變革的高層未能把變革需要的能力固化在人們的行為層面，就會出現(xiàn)以上的情況，一旦變革的壓力消失，人們又會打回原形。
作者:王明偉
