• 作者：胡勁松（網(wǎng)秦移動集團人力行政高級總監(jiān)）

   

   

   
   

   華為是比較特殊的公司，既是傳統(tǒng)企業(yè)（生產(chǎn)型），又算是互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)企業(yè)（通信領(lǐng)域），同時既有針對企業(yè)的B2B業(yè)務(wù)（基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、信息化等），現(xiàn)在又有針對終端消費者的B2C業(yè)務(wù)（手機、云服務(wù)等）。在歷史過程中，華為的組織也幾經(jīng)變革，如果說蘋果是圍繞天才設(shè)計的組織的話，華為的組織演進和變革顯然就是以客戶為中心的戰(zhàn)略導向而設(shè)計的。

 

1．以客戶為中心的組織變革

 

在新技術(shù)革命時代，跨界者們顛覆大公司的案例層出不窮，客戶已經(jīng)從產(chǎn)品價值鏈的終點，變?yōu)閮r值鏈的起點，成為設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)的源頭。在這個過程中，很多曾經(jīng)輝煌的巨無霸企業(yè)倒在了自我成功的光環(huán)下，我在《績效管理從入門到精通》書中就探討了這種自我革命自我演進的成長悖論，對未來葉公好龍，對變革則投鼠忌器。

 

大型企業(yè)應(yīng)變得更開放、更靈活、與客戶或用戶貼得更緊，這樣才能迅速地響應(yīng)市場，強有力地應(yīng)對突然出現(xiàn)的挑戰(zhàn)者，做出及時的戰(zhàn)略調(diào)整與價值鏈轉(zhuǎn)型。但大企業(yè)臃腫、官僚化、決策緩慢、部門內(nèi)耗、功臣文化盛行讓這種自我調(diào)整變得更加沉重。華夏基石董事長彭劍鋒說：“就像是人變胖了，神經(jīng)可能開始不靈敏，手腳都不那么靈動了。”事實上，很多企業(yè)也都意識到組織結(jié)構(gòu)進化滯后的問題，但在企業(yè)尚處于高速增長期時，無暇變革，企業(yè)衰退期的時候卻又無力變革。 “對于它們，組織結(jié)構(gòu)基本上被業(yè)務(wù)拽著走，（不管是不是）組織架構(gòu)上面多余的手指，（只要）能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”

 

在中國的領(lǐng)先企業(yè)中，華為的危機意識讓人印象深刻，從最早的“永不停止的紅舞鞋”、到“華為的紅旗還能打多久”，到《下一個倒下的會不會是華為》，正是這種居安思危、以客戶為中心的思考讓華為提前洞察了產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，先知先覺，進行隨之匹配的組織變革，走在了產(chǎn)業(yè)演進的前沿。

 

組織變革演進階段

 

華為的組織變革演進可以分為這么幾個階段：

 

（1）2002年前 以本土市場為核心，組織結(jié)構(gòu)以集權(quán)為主要特征，專業(yè)化、規(guī)范化程度高；

（2）2003年 集權(quán)結(jié)構(gòu)向產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)改變，以應(yīng)對快速變化的市場；

（3）2007年 地區(qū)部升級為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)，各大片區(qū)拆分為20多個地區(qū)部，指揮作戰(zhàn)中心進一步向一線轉(zhuǎn)移；

（4）2010年 原按照業(yè)務(wù)類型變?yōu)榘凑湛蛻纛愋蛣澐?，成立面向企業(yè)、運營商和消費者三個客戶群的組織架構(gòu)。2014年，華為新成立“ICT融合的產(chǎn)品和解決方案組織”以適應(yīng)ICT行業(yè)技術(shù)融合趨勢。

 

層層嵌套的縱橫組合矩陣式結(jié)構(gòu)

 

目前，華為已經(jīng)形成了完善的矩陣式結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)全方位的信息溝通。

 

橫向是按照職能專業(yè)化原則設(shè)立的區(qū)域組織，為業(yè)務(wù)單位提供支持、服務(wù)和監(jiān)管，使各業(yè)務(wù)群BG（Business Group）在區(qū)域平臺上以客戶為中心開展各自的經(jīng)營活動。

 

縱向是按照業(yè)務(wù)專業(yè)化原則設(shè)立的四大業(yè)務(wù)群，并分別設(shè)置經(jīng)營管理團隊EMT，按照其對應(yīng)客戶需求的規(guī)律還確定相應(yīng)的目標、考核和管理運作機制。

 

這種縱橫組合是在各級組織都是層層嵌套的，形成業(yè)務(wù)和能力建設(shè)的雙輪驅(qū)動，如本人當年負責終端北京研發(fā)分部的時候，就是從能力、組織和環(huán)境建設(shè)的角度為終端的業(yè)務(wù)單元提供支持。

 

治理決策機構(gòu)

 

公司最高的權(quán)力機構(gòu)是股東會，華為股東會只有兩名股東，工會和任正非，華為是通過工會實行員工持股，截至2014年12月31日，員工持股人數(shù)為82471人。工會由持股員工代表51人和候補持股員工代表9人組成的員工持股代表會控制。股東會通過董事會對公司的整體業(yè)務(wù)運作進行指導和監(jiān)督，對公司戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。

 

董事會下設(shè)人力資源（15人）、財經(jīng)（15人）、戰(zhàn)略（人）、審計（10人）四大委員會，主任分別是胡厚崑、郭平、徐直軍、梁華。審計委員會按季度進行例會，其他委員會按月度進行，可按討論議題需要邀請相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢瘏⒓印?/span>

 

在實際運作中，EMT是華為日常經(jīng)營的最高權(quán)力決策組織。EMT是什么？就是經(jīng)營管理團隊（Executive Management Team）。這是華為在2005年創(chuàng)造的一種決策組織，是華為的“最高權(quán)力機關(guān)”。雖然董事會存在，但企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)基本都在EMT，主席由各大佬輪值，集體議事。2011年后，EMT下沉到華為的各個業(yè)務(wù)中心BG，即運營商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)、消費者和服務(wù)型業(yè)務(wù)四個BG都成立了自己的EMT團隊，進行各BG的經(jīng)營決策。

 

 

2.從重裝旅到陸戰(zhàn)隊的鐵三角組織

 

從以上華為的組織演進路線就能看出華為“客戶為中心”持續(xù)改善公司治理結(jié)構(gòu)、組織、流程、考核機制的思想，尤其是面向不同客戶群的BG模式的落實。在這種指導思想下，華為歷經(jīng)行業(yè)冬天、產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化依然實現(xiàn)了長期可持續(xù)的增長，在公司內(nèi)部實現(xiàn)了跨界業(yè)務(wù)的發(fā)展。

 

既然是以客戶為中心，華為的組織建設(shè)特點就是客戶在哪里，組織就建到哪里，國內(nèi)的辦事處和海外的地區(qū)分部就是最接近客戶的組織。

 

華為區(qū)域經(jīng)營中心（分為地區(qū)、國家、代表處），負責位于區(qū)域的各項資源、能力的建設(shè)和有效利用。目標與客戶建立更緊密的聯(lián)系和伙伴關(guān)系。從華為的主航道運營商體系各辦事處設(shè)計可以窺一斑而知全貌。

 

各辦事處的工作目標就是銷售，分客戶線（負責各運營商）和產(chǎn)品線（負責各產(chǎn)品）。各線人員都是屬地和派出機構(gòu)的矩陣管理，辦事處主任如封疆大吏，擁有團隊的考評建議權(quán)。華為各片區(qū)在海外的各個地區(qū)部也在各個國家設(shè)立辦事處，也分客戶線和產(chǎn)品線運作。

 

華為建設(shè)了覆蓋全球的矩陣性組織，片區(qū)、地區(qū)、辦事處、代表處管理職能垂直落地，但對于15萬人的團隊、如此眾多的業(yè)務(wù)線，過于矩陣化之后，又會變成流程太長，要協(xié)調(diào)的婆婆太多。所以，在2007年以后，提出了讓聽得見炮火的人去做決策，即在地區(qū)部建重裝旅在一線建立陸戰(zhàn)隊，前端綜合化、后端專業(yè)化，這就是“鐵三角”的組織模式。所謂“鐵三角”，就是真正面向客戶端的是客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，依據(jù)這三類人來做決策。