企業(yè)常常受困于缺乏人才，可事實上，很多組織更缺乏的是教練式的領(lǐng)導方式。

 

文/田效勛

 

美國著名管理大師杜拉克表達過一種觀點：正確的問題得出了錯誤的答案，我們可以糾正過來；但如果提出了錯誤的問題而獲得答案，再要重新提出正確的問題并得出正確的答案，則困難得多了。

 

比如說，很多企業(yè)都在喊缺乏人才，為此花了很多精力搞培訓或者招聘。各級管理者也會抱怨組織配置的人才存在問題?，F(xiàn)實真的如此嗎？

 

我的觀點是：企業(yè)缺的不是人才，更缺的是合適的領(lǐng)導力，尤其是教練式領(lǐng)導力。

中國每年高校畢業(yè)人數(shù)已連續(xù)七年超600萬，2015年畢業(yè)生人數(shù)為749萬。這些畢業(yè)生的基本素質(zhì)應該是不錯的，如能夠充分發(fā)揮和挖掘他們的潛力，他們將會為組織的發(fā)展貢獻巨大的價值。

 

留住年輕人的一個不可忽視的條件是：讓年輕人有更多的話語權(quán)。企業(yè)不應過多地看到他們的缺點，而應充分信任他們，激發(fā)他們。這個時代下需要新的教練式領(lǐng)導方式，而不是傳統(tǒng)的指揮和命令式的領(lǐng)導方式。

 

教練式領(lǐng)導縮短權(quán)力距離

 

一直以來，中國社會具有權(quán)力距離（權(quán)力距離用來表示人們對組織中權(quán)力分配不平等情況的接受程度）大的文化特征，上下級之間等級順序嚴格，缺乏對他人的信任。目前這種情況已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，尤其是在高科技行業(yè)和金融服務業(yè)，新一代員工更崇尚平等、自主，對傳統(tǒng)的命令式管理方式非常反感。

 

為此，管理者更需要適應新的形勢。復雜多變的商業(yè)環(huán)境，也需要接觸客戶的一線員工參與到管理中來。管理者個人的能力再大，也很難確保作出正確的決策。當員工參與到?jīng)Q策中時，也能夠更好地理解和執(zhí)行決策。

 

此時，教練式領(lǐng)導就非常重要。教練式領(lǐng)導基于行為科學，運用教練技能，促成員工的發(fā)展，包括態(tài)度、思維和行為的改變，工作相關(guān)知識、技能的習得。早在1980年代初期，教練方法開始對企業(yè)產(chǎn)生重大影響。到了1990年代，教練方法演變?yōu)榭鐕靖呒壒芾碚咧匾墓芾黹_發(fā)（management development）方法。

 

許多心理學家的研究對教練方法影響深遠。比如：阿德勒對教練方法的貢獻在于，他認為人會努力實現(xiàn)目標，為優(yōu)越而奮力，而不像弗洛伊德所認為的：人被自己的過去所控制。他相信，人本身擁有設計解決方案的能力。所有的教練方法均以此為基石。

 

在《卡特教練》這部電影中，卡特教練接手的高中籃球隊是一支屢戰(zhàn)屢敗的隊伍，經(jīng)過調(diào)教后，成為無人能敵的常勝王。之前，隊員紀律性差，缺乏相互尊重，在卡特教練的引導下，孩子們對自己建立了積極的自我期待，不僅僅贏得了比賽，更重要的是，其中的“問題孩子”樹立了正確的人生觀，很多孩子還考入了理想的大學。

 

當好教練，在于啟發(fā)式教育

 

成為教練式領(lǐng)導，要先從理念上轉(zhuǎn)變。

 

首先，管理者要充分信任下級和團隊。蘇格拉底曾說過：思想應當誕生在學生的心里，教師僅僅應當像助產(chǎn)士那樣辦事。相信員工有動力、有能力解決問題，管理者的使命不是給出答案，“孩子”在員工身上，你所做的是扮演“接生婆”的角色。

 

其次，管理者要重視人才培養(yǎng)。不僅僅是引導員工解決當前的問題，更要通過這個過程培養(yǎng)人才，為未來發(fā)展作準備。

 

同時，還要在實踐中掌握教練的技能，如傾聽、提問和反饋的技能。其中，核心是提問技能。好的問題往往屬于拓展型的、未來導向的、積極的問題。以下是實踐中常常用到的好問題：

● 這會產(chǎn)生哪些具體的影響？

● 對方會怎么想？

● 這項工作的最終目標是什么？

● 如何衡量這項工作是否達到目標？

● 換個角度看這個問題呢？

● 你都做過哪些嘗試和行動？

● 是什么阻礙了你的行動？

● 你會如何克服這些阻礙？

● 有值得借鑒的先例嗎？

● 為了達成目標，你打算采取的

● 第一步行動是什么？

● 從中可以學習到什么？