文/孫健敏
人力資源管理在企業(yè)成長和發(fā)展中的作用似乎是一個人所共知的事實：人力資源管理是企業(yè)的核心競爭力。國內(nèi)的人力資源管理熱可以在一定程度上說明這一點。因此，很多企業(yè)在人力資源管理上投入了很大的人力、財力和物力，試圖建設(shè)一個所謂先進(jìn)的或科學(xué)的人力資源管理體系。但是，在這股熱潮的背后，還存在一些基本問題沒有明確答案，無論在理論還是在實踐的層面，都沒有人能給出科學(xué)的解釋。第一，如何理解和解釋人力資源管理對于一個組織的作用和意義，如果純粹從財務(wù)指標(biāo)來看，目前無論是理論上，還是實踐中都還小能充分解釋人力資源管理對組織的貢獻(xiàn)，人力資源管理對于組織績效的作用究竟表現(xiàn)在哪里還是一個有爭議的問題；第二，如果人力資源管理對組織績效有貢獻(xiàn)的話，什么樣的人力資源管理才有助于提高組織績效？第三，人力資源管理對于組織績效的貢獻(xiàn)，其運作機制是什么？這三個問題在理論和實踐都沒有能夠解釋清楚。為了回答這些問題，西方學(xué)者提出了一系列的概念和理論。其中，高績效工作系統(tǒng)是這些嘗試中的有影響的一種思路。
所謂高績效工作系統(tǒng)是90年代初出現(xiàn)的概念，這個概念有很多說法，比如高績效工作系統(tǒng)、高參與工作系統(tǒng)、高承諾工作系統(tǒng)、最佳人力資源實踐等等。相對來說最具影響力的說法有兩種：一個是最佳人力資源實踐（best practices）；另外一個是高績效工作系統(tǒng)（high performance work system）。Huselid、Jackson、Schuler這三位辦力資源管理領(lǐng)域頂尖學(xué)者認(rèn)為，所謂高績效工作系統(tǒng)是指公司內(nèi)部高度一致、能夠確保人力資源服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)政策和活動。政策是指能夠表述出來、但不一定在實際中達(dá)成的東西；實踐是落實在行動中的東西。理論與實踐的整合如果能夠?qū)崿F(xiàn)，或者有助于實現(xiàn)組織目標(biāo)，那么就可稱之為“最佳實踐活動”或“高績效工作系統(tǒng)”。
Mohoney和Desktop認(rèn)為，人力資源管理研究依據(jù)“人力資源管理分析層次”可分為微觀研究和宏觀研究兩大類。宏觀層面注重理念和戰(zhàn)略問題；在微觀層面上更多關(guān)注的是人力資源管理的技術(shù)層面，比如招聘、錄用、考核、薪酬等等。Wright和Boswell認(rèn)為除分析層次之外，還應(yīng)從“人力資源管理實踐數(shù)量”的角度對人力資源研究的類型進(jìn)行劃分。
人力資源不管從研究的角度，還是從實踐的角度可分成四大類：一類是單一微觀層面，比如強調(diào)人力資源管理對績效考核、組織運作的作用；試圖通過改變薪酬分配的方式、水平、結(jié)構(gòu)、政策來改變?nèi)肆Y源管理，乃至整個組織績效。這些都是在微觀層面，且在單一的維度上解決組織管理的問題。實踐證明，這種做法很難從根本上解決人力資源管理乃至整個組織績效的問題。
第二類，宏觀層面的單一職能，人力資源管理實踐和組織績效確實存在聯(lián)系，這些從人力資源管理實踐對員工流動率的影響可以看出，中國也有很多實際的經(jīng)驗可供參考。
第三類，宏觀層面上的復(fù)合人力資源管理活動，即戰(zhàn)略性人力資源管理。具體體現(xiàn)出來就是高績效工作系統(tǒng)，或者高績效人力資源管理系統(tǒng)。它將人力資源管理作為一個總體對待，同時從戰(zhàn)略層面上看待人力資源管理和組織績效的關(guān)系。然而將所有人力資源管理綜合考察，仍可以在微觀層面上去解決、分析、判斷組織管理的問題，這是目前為止在組織管理和HR領(lǐng)域里，乃至全球范圍內(nèi)非常流行的概念。
第四類，微觀層面上的復(fù)合角度，如心理契約。心理契約已不是單純的組織行為、人力資源管理領(lǐng)域抽象的概念。其整個研究的思路，是從員工與組織，或者從雇員與雇主之間心理契約的角度來看整個組織的運作。不過這僅是一派觀點，以美國卡耐基—梅隆大學(xué)的著名管理學(xué)教授盧梭為代表。華人學(xué)者里還有一個具有代表性的學(xué)者一一徐樹英教授，她使用的概念是雇用關(guān)系而不是心理契約，用雇用關(guān)系來解釋個人與組織的關(guān)系，從人力資源管理的角度解釋組織與整個績效管理的關(guān)系。
在做出以上分類后，人們就能有清晰的概念。實際上每個人都會有自己的傾向性，包括在討論人力資源管理問題時，人們會選擇自己所傾向的角度，要么宏觀，要么微觀。盡管單一職能、微觀層面的管理目前不僅在中國組織中，包括在西方都無法找到更多成功的例子，但我個人認(rèn)為還是應(yīng)該從微觀層面上解決很多問題。這種看法來自我自己在中國企業(yè)摸爬滾打的經(jīng)驗，中國組織的人力資源管理主要體現(xiàn)在兩個層面：宏觀層面主要在高層；微觀層面實際上在執(zhí)行層。
1、概念研究
在從宏觀的角度和復(fù)合的角度談?wù)麄€組織的人力資源管理和組織績效的關(guān)系時，人力資源管理研究基本可分為兩類：一類是概念研究，一類是實證研究，通過數(shù)據(jù)說話。概念研究主要從理論上解釋人力資源管理同組織績效之問的關(guān)系，進(jìn)而對人力資源管理進(jìn)行分類。包括近年來很多人都熟悉的美國康奈爾大學(xué)教授提出來的分析人力資源的模型，他們從價值性和稀缺性兩個方面把人力資源分為核心、特殊、通用、必須四大類，對不同類別的人才采取不同管理方式，核心人才價值高、且稀缺，需要得到足夠重視；特殊的人才相比核心人才價值較低，但也非常稀缺，對待他們應(yīng)采取特殊管理方法一一外包或?qū)ν夂献?；必須人才對組織而言，具備較高價值，但非常普遍；還有一種人才價值較低且普遍，但每個公司都需要這樣的人，他們也是人才，稱之為通用人才。
Wright和McMahan指出人力資源具備這樣四個特征：第一，稀缺性；第二，價值性；第三，難以模仿性； 第四，不可替代性。真正同時具有這樣四種人力資源的人才能叫做資源，才具備戰(zhàn)略價值。然而，如何確定人力資源的稀缺性、價值性、難以模仿性和不可替代性？第一，你的目標(biāo)是什么；第二，你的價值觀是什么？你認(rèn)為什么有價值，這就涉及到企業(yè)使命和愿景。中國企業(yè)之所以做不到，并不是缺乏人和管理。而是中國企業(yè)的老板大部分將企業(yè)目標(biāo)放在追求經(jīng)濟利潤上，卻缺乏一個大的目標(biāo)。這個大目標(biāo)不是進(jìn)財富500，也不是有些公司的老板提出
2010年做到1500個億。這個目標(biāo)應(yīng)該是老福特先生在上個世紀(jì)末成立福特汽車公司的時候提出來的，他要讓每一個美國工薪階層的人開上汽車。這個目標(biāo)應(yīng)該是迪士尼創(chuàng)始人提出的要讓人們過得快樂；也是GE創(chuàng)始人說的要帶給人類光明。
Bailey于1993年指出，人力資源的戰(zhàn)略價值并不能夠完全有效的利用，比如人們的實際行為往往并不是他們最大的潛能的全部發(fā)揮結(jié)果，因此對人力資源的管理至關(guān)重要。Appelbaum在此基礎(chǔ)上，提出了有效的人力資源管理應(yīng)該從能力、激勵和參與機會等三個方面進(jìn)行考慮。
2、實證研究
