國(guó)內(nèi)總是流行新概念，而且流行起來(lái)之后，往往忘記了概念的本意和使用的條件，使用起來(lái)肆無(wú)忌憚，不僅僅給組織帶來(lái)了傷害，也給員工帶來(lái)了種種的不解和疑惑，組織的扁平化就是其中之一。

本來(lái)組織的扁平化是為了解決組織層級(jí)過(guò)多帶來(lái)決策和運(yùn)行效率低下的問(wèn)題，其使用起來(lái)一定要基于基本的邏輯去思考：企業(yè)需審慎而全面的思考，現(xiàn)行的多層級(jí)組織模式，是否產(chǎn)生了決策和運(yùn)行效率低下的問(wèn)題？如果答案是否定的，則現(xiàn)行的組織模式是有效的。如果答案是否定的，那么我們首先要思考的是，這一問(wèn)題的產(chǎn)生是組織模式本身的問(wèn)題，還是人的問(wèn)題？為什么要這么思考呢？因?yàn)椋髽I(yè)的基本構(gòu)建單元是“人”，而不是組織架構(gòu)，也就是說(shuō)企業(yè)應(yīng)人而生，人的專業(yè)化程度決定了崗位顆粒度的大小，崗位顆粒度的大小又決定了部門顆粒度的大小，也就是說(shuō)人的專業(yè)化程度決定了部門及崗位數(shù)量的多少，同時(shí)，人的專業(yè)化程度也決定了直接領(lǐng)導(dǎo)的事務(wù)多少，直接領(lǐng)導(dǎo)的事務(wù)多少又影響著企業(yè)的層級(jí)的多寡，這是基本的構(gòu)建原理。

僅僅有這個(gè)基本的構(gòu)建原理還不夠，還要看企業(yè)的決策風(fēng)格，對(duì)于國(guó)內(nèi)的企業(yè)，比較典型的特征是企業(yè)的決策風(fēng)格基本等同于企業(yè)負(fù)責(zé)人的決策風(fēng)格，如果是絕對(duì)集權(quán)的決策風(fēng)格，那么這個(gè)企業(yè)的隱形的部門和層級(jí)一定不多，大家都圍繞著“一個(gè)中心”去工作，如果恰巧這個(gè)時(shí)候，企業(yè)設(shè)計(jì)了很多的部門和層級(jí)，也就是顯性的部門和層級(jí)較多，那么你會(huì)看到這樣的企業(yè)會(huì)呈現(xiàn)出兩種特征：越級(jí)指揮頻繁和部門界限模糊不清，那么這個(gè)時(shí)候，組織表現(xiàn)的情況就是：高層忙死、中層閑死、基層暈死的現(xiàn)象，這時(shí)就產(chǎn)生了所謂扁平化的需求，但是這種扁平化并不能帶來(lái)組織效率的顯著改善，只是不斷強(qiáng)化了上述“三死”的狀態(tài)，也就是說(shuō)從隱性病態(tài)走向了顯性病態(tài)。

如果企業(yè)是絕對(duì)分權(quán)的決策風(fēng)格，那么這個(gè)企業(yè)隱性的部門和層級(jí)一定很多，每個(gè)部門和層級(jí)的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利相對(duì)比較清晰，大家都圍繞著“部門任務(wù)目標(biāo)”去工作，但是過(guò)多的部門的層級(jí)必然帶來(lái)協(xié)調(diào)事務(wù)的繁雜，也就是說(shuō)企業(yè)內(nèi)部的交易成本太高，這個(gè)時(shí)候企業(yè)也趨向于無(wú)效率。但大部分企業(yè)都是介于兩者之間，需要權(quán)衡集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系來(lái)做出理性的選擇。

所以，組織的扁平化一定不是簡(jiǎn)單的去層級(jí)化、去部門化，而是基于企業(yè)中人的專業(yè)化程度、企業(yè)中的決策風(fēng)格而做出的理性分析基礎(chǔ)上，適當(dāng)賦予各層級(jí)人員相應(yīng)的決策權(quán)力，從而使得組織決策和運(yùn)行效率顯著提升的組織機(jī)制改革。