這篇文章真正把流程、組織、角色、數(shù)據(jù)、業(yè)務、IT相互之間的關(guān)系和本質(zhì)講明白了。做流程的主人有幾層意思：1、首先流程必須服務于業(yè)務場景。2、不是IT決定流程而是流程決定IT。3、戰(zhàn)略決定組織、角色和數(shù)據(jù)，而運營就是用流程一遍遍提升組織效能。4、流程本質(zhì)上是收斂的，可解決標準化業(yè)務的效能提升問題，而企業(yè)本質(zhì)上需要有效應對開放的市場，所以流程中的人必須意識到，再優(yōu)秀的流程都會在量變的業(yè)務中被質(zhì)變性的顛覆和改變，而你不能袖手旁觀。5、企業(yè)就是不斷把非標的工作努力變成標準、然后再去面對新的非標挑戰(zhàn)。（點評：邢杰/優(yōu)董中國董事俱樂部創(chuàng)始人）。

 

 

 

 

 

公司明確了企業(yè)發(fā)展的目標是流程化組織建設。如何理解呢？我認為流程化組織建設的目標可以分解為：價值創(chuàng)造流程簡潔高效、組織與流程匹配運作高效、管理體系集成高效、運營管理卓越、持續(xù)改進的質(zhì)量文化與契約交付的項目文化已經(jīng)形成。公司從十多年前的IPD、ISC變革開始就在向這個目標在努力，當前在開展的IFS、CRM變革則是實現(xiàn)這個目標的重要手段。為了實現(xiàn)流程化組織建設這個目標，公司在各級組織中建設了質(zhì)量與運營組織，這是為實現(xiàn)流程化組織建設的一個非常重要的舉措。除此外，還需要公司上下對業(yè)務、流程、IT、質(zhì)量、運營等一些基本概念以及它們之間的關(guān)系有一個正確的認識，以指導我們正確的行動。為此，特把我在業(yè)務管理綱要研討班上對業(yè)務、流程、IT、質(zhì)量、運營等概念的講話整理出來，供各位參考。

 

1.業(yè)務流是客觀存在的，所有和客戶相關(guān)的業(yè)務流，天然是從客戶到客戶的

 

首先，引入業(yè)務流的概念，企業(yè)為實現(xiàn)價值創(chuàng)造，從輸入客戶要求開始到交付產(chǎn)品及服務給客戶獲得客戶滿意并實現(xiàn)企業(yè)自身價值的E2E業(yè)務過程就是業(yè)務流。業(yè)務流是客觀存在的，每家公司在設計自身業(yè)務流程時都是想辦法要找到真實合理的業(yè)務流，去適配這個業(yè)務流。

 

只要企業(yè)設定了戰(zhàn)略，選擇了業(yè)務模式，就確定了其業(yè)務流，不論是否用業(yè)務流程來描述和定義，業(yè)務流天然存在，所有業(yè)務部門都工作在業(yè)務流或者支撐業(yè)務流的支撐活動中。條條大路通羅馬，但總有一條路是最近的。業(yè)界的研發(fā)流程經(jīng)過這么多年的實踐后，經(jīng)過優(yōu)化和實踐，大家現(xiàn)在的研發(fā)流程都是差不多的，沒有什么區(qū)別。我們跟摩托羅拉打交道，跟諾西打交道，跟IBM打交道，發(fā)現(xiàn)大家經(jīng)過這么多年的實踐，研發(fā)流程都基本是一樣的，沒什么區(qū)別，大家都是通過實踐，不斷優(yōu)化和改進，找到真實客觀的業(yè)務流，然后圍繞業(yè)務流客觀地建設流程。

 

所有和客戶相關(guān)的業(yè)務流，天然是從客戶到客戶的，我們圍繞業(yè)務流開展工作的時候必須瞄準客戶，以客戶為中心。因為我們本來是圍繞客戶創(chuàng)造業(yè)務價值，不能脫離客戶。

 

識別業(yè)務流非常關(guān)鍵，在流程、IT、質(zhì)量與運營工作中，業(yè)務流是一切工作的原點和基礎，緊緊的抓住業(yè)務流，就不會偏離工作的方向。流程描述的是業(yè)務流， IT承載和使能的是業(yè)務流，數(shù)據(jù)是業(yè)務流中流動的信息，質(zhì)量要求依附于業(yè)務流，質(zhì)量管理基于業(yè)務流，運營也是基于業(yè)務流開展。

 

2.流程是對業(yè)務流的一種表現(xiàn)方式，是優(yōu)秀作業(yè)實踐的總結(jié)和固化，目的是為了不同團隊執(zhí)行流程時獲得成功的可復制性。越符合業(yè)務流的流程就越順暢

 

我講過兩個案例，其一是我們的ITR流程（網(wǎng)上問題處理流程），以前根本不關(guān)注客戶，所有的問題定級都是基于不同產(chǎn)品不同問題來進行技術(shù)等級定級，然后相互吵架，吵得一蹋糊涂，其實問題是從客戶那里觸發(fā)的，客戶是最急的。我們不去關(guān)注問題對客戶的影響，以對客戶的影響來評價級別，而在內(nèi)部吵。以前所有做過研發(fā)的都和GTS吵過（因為研發(fā)有這個考核指標）。

 

后來網(wǎng)上問題處理流程和IT系統(tǒng)最大的改變是：以客戶對故障的定級來定級?？蛻艉芮宄溆卸嗌儆脩舯挥绊懥?。通過數(shù)量、時間、重要性三個要素來定級，根據(jù)這三個要素分幾檔，自動就定級了。然后所有的IT，所有的流程都圍繞快速去知道網(wǎng)上發(fā)生的問題、快速解決網(wǎng)上問題，所有內(nèi)部考核的事情先放在一邊。流程和IT系統(tǒng)先解決這個問題，然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程IT系統(tǒng)支持公司快速響應客戶需求，知道網(wǎng)上發(fā)生的問題，升級上來，快速去解決，其它一切都要讓位于這個目的。

 

其二是交付流程。原來進行LTC變革的時候，問交付流程要不要納入LTC，我們認為自己的交付流程已經(jīng)很好，只要在原來的基礎上修改一下就OK了。當時交付流程立的是一個優(yōu)化項目，立足于把原有的流程優(yōu)化一下就可以了。后來項目組看我們的交付流程，越看越不對勁。第一次項目的CHARTER和后來在3T匯報的CHARTER面目全非，完全變了。其中發(fā)現(xiàn)我們的交付流程基本上沒有，只有一個項目管理流程和一個站點流程，沒有交付流程的，就相當于研發(fā)沒有研發(fā)流程，只有一個研發(fā)項目管理流程。

 

后來終于搞明白了，交付流程要重新整理。剛開始搞的時候沒找到方向，不知道交付流程到底該怎么搞？后來我有次看到T-MOBILE自己整個網(wǎng)絡部署的端到端流程。我一看，發(fā)現(xiàn)這個流程和我們要的不是差不多嗎？那我們?yōu)楹尾灰訲-MOBILE的流程為參考呢？本來網(wǎng)絡的部署是客戶的事情，我們只是被他們調(diào)用的。一個客戶從他明確需求開始一直到網(wǎng)絡交付運營，本來就是他們自己的事情，我們只是在他們整個流程中完成其中一兩個或者多個環(huán)節(jié)而已。所以我提出我們的交付流程要從運營商視角，從運營商自己的流程來看我們的流程。后來他們再把德電的顧問請過來，再真正從運營商視角來看他從明確需求開始一直到運行維護保障的整個流程，基于運營商視角來設計交付流程。對于歐洲運營商，我們的交付只是運營商整個網(wǎng)絡部署流程里的一個環(huán)節(jié)。而對于馬來這些地方的運營商，他們?nèi)狈Χ说蕉说恼麄€流程，那我們就需多做幾個環(huán)節(jié)。

 

這些應該是業(yè)務主管最清楚，流程IT部是搞不清楚的。流程是對業(yè)務流的一種表現(xiàn)方式。越符合業(yè)務流的流程越順暢。如果流程恰好符合業(yè)務流，就不應該再去簡化流程。業(yè)務流客觀存在是5個環(huán)節(jié)，你一定要縮減到3個環(huán)節(jié)，或者硬要人為地搞成7個環(huán)節(jié)，那它一定要回到它的5個環(huán)節(jié)。所以流程要客觀地表現(xiàn)客觀存在的業(yè)務流。它跟客觀存在的業(yè)務流越接近，流程就越暢通，越精簡，越能體現(xiàn)真實。如果流程與客觀業(yè)務流背道而馳，不搞流程反而好，要搞全是多余的。像我們以前網(wǎng)上問題處理流程就是多的，全是內(nèi)部吵架，全是為了內(nèi)部管理。我們要把真實的業(yè)務流理解得越來越透。

 

另外以前我們把流程和部門捆死，使得我們很被動：部門說改就改，部門一改就得改流程。我們現(xiàn)在流程設計的新思路，是在流程里看不到部門，不與組織直接掛鉤，在流程里只定義角色，組織要來承載流程角色。我們強調(diào)流程決定組織，就是組織首先要承載流程里面定義的各個角色要履行的職責。同時組織不能跨在兩段流程上，不要把組織承載的流程是這邊一段，那邊一段，要么就一段，要么就兩段，不要搞成一邊一段。

 

 

3.數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息， IT是用技術(shù)手段來固化流程

 

 

理解了業(yè)務流和流程，再談談數(shù)據(jù)。在流程、IT、質(zhì)量與運營工作中，數(shù)據(jù)是非常關(guān)鍵的，但是公司當前并沒有給以足夠的重視。在業(yè)務流中流動的是信息，信息的載體即數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)包括結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)（文檔），數(shù)據(jù)即業(yè)務流各作業(yè)活動的輸出。對于每個作業(yè)環(huán)節(jié)來說，其作業(yè)的輸出需要滿足下游的需要，如果一個作業(yè)活動沒有輸出下游所需要的數(shù)據(jù)，則這個活動就相當于白做了，因為沒有達到該環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求，下游為了補救則需要花費更大的代價。理想的境界就是每個作業(yè)環(huán)節(jié)匹配其獨特價值輸出下游需要的剛剛好的信息，不冗余，不缺失，滿足該作業(yè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求。IPD變革雖然進行了十多年，也有力地支撐了公司的發(fā)展壯大，但是在早期對數(shù)據(jù)的關(guān)注不夠，因此沒有系統(tǒng)的梳理產(chǎn)品的信息架構(gòu)和數(shù)據(jù)的標準，也沒有對業(yè)務流中的數(shù)據(jù)流進行系統(tǒng)的梳理。從而沒有基于梳理的數(shù)據(jù)來定義IPD流程各環(huán)節(jié)的交付件和數(shù)據(jù)，也沒有基于數(shù)據(jù)流的梳理來定義IPD領(lǐng)域的IT應用架構(gòu)和接口，導致前期IPD領(lǐng)域的IT和工具建設非常的凌亂，不集成。IPD的經(jīng)驗與教訓告訴我們，對業(yè)務流中信息的梳理是流程定義的前提，是IT應用架構(gòu)定義的基礎，也是IT系統(tǒng)開發(fā)的前提，主流程集成貫通，本質(zhì)上是數(shù)據(jù)的集成貫通。數(shù)據(jù)管理在流程與IT中處于最核心的位置，因需要對數(shù)據(jù)給以足夠的重視。

 

數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息。工作中常見的現(xiàn)象是信息的入口沒管理起來，使得進到流程中的是堆沒用的東西，流程是通的，但因為里面的東西沒有價值，從而流程也是沒用的。信息很關(guān)鍵，一定要把住入口。

 

除了流程貫通需要關(guān)注數(shù)據(jù)外，數(shù)據(jù)還是公司經(jīng)營管理的基礎，基礎數(shù)據(jù)不準確，則各種經(jīng)營管理所需要的報告數(shù)據(jù)也不準確，不能準確的反映業(yè)務實質(zhì)，無法有效的指導經(jīng)營管理。

 

IT是什么，IT就是承載業(yè)務作業(yè)流程并實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)自動傳遞和集成的使能器。IT承載的是業(yè)務流以及數(shù)據(jù)，IT支撐每一個作業(yè)以及作業(yè)輸出的數(shù)據(jù)，通過IT實現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的集成，流程的自動化，而不要依靠人來輸入、轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)，因為人是會犯錯誤的，而IT系統(tǒng)不會，而且效率比人高。因此，流程化的組織建設的最高境界就是端到端、整個業(yè)務流全由IT支撐，使所有的作業(yè)、所有的數(shù)據(jù)都被IT承載，而且從前到后都是集成和自動化的。

 

IT是用技術(shù)手段把流程承載起來，是用技術(shù)手段來固化流程，提升流程的運作效率。在IT中跑的是固化的流程，本質(zhì)上跑的是業(yè)務。沒有IT支撐的流程容易成為一堆紙，難以執(zhí)行。當然不是所有流程都要借助IT，只有用的人多，有效率問題才用IT。如果只是一個部門二三十個人在用，也不一定要借助IT。

 

公司明確了企業(yè)發(fā)展的目標是流程化組織建設。如何理解呢？我認為流程化組織建設的目標可以分解為：價值創(chuàng)造流程簡潔高效、組織與流程匹配運作高效、管理體系集成高效、運營管理卓越、持續(xù)改進的質(zhì)量文化與契約交付的項目文化已經(jīng)形成。公司從十多年前的IPD、ISC變革開始就在向這個目標在努力，當前在開展的IFS、CRM變革則是實現(xiàn)這個目標的重要手段。為了實現(xiàn)流程化組織建設這個目標，公司在各級組織中建設了質(zhì)量與運營組織，這是為實現(xiàn)流程化組織建設的一個非常重要的舉措。除此外，還需要公司上下對業(yè)務、流程、IT、質(zhì)量、運營等一些基本概念以及它們之間的關(guān)系有一個正確的認識，以指導我們正確的行動。為此，特把我在業(yè)務管理綱要研討班上對業(yè)務、流程、IT、質(zhì)量、運營等概念的講話整理出來，供各位參考。

 

 

4.質(zhì)量的定義就是符合要求，質(zhì)量要求必須構(gòu)筑在流程中。內(nèi)控、信息安全、網(wǎng)絡安全是特定形式的質(zhì)量要求

 

質(zhì)量管理大師Philip Crosby說，質(zhì)量的定義就是符合要求。任何業(yè)務都是要追求質(zhì)量的，質(zhì)量要求必須跟隨業(yè)務流構(gòu)筑在流程中。為了讓每個環(huán)節(jié)的交付能夠剛剛好的滿足下游的要求，就需要定義每個作業(yè)環(huán)節(jié)的輸入與輸出交付件及其質(zhì)量要求，并基于質(zhì)量管理的方法，確保每個作業(yè)環(huán)節(jié)達成質(zhì)量要求。質(zhì)量管理包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進，質(zhì)量策劃致力于策劃如何達成質(zhì)量要求，質(zhì)量控制致力于確保達成質(zhì)量要求，質(zhì)量改進致力于如何更好的達成質(zhì)量要求。為了讓每個作業(yè)環(huán)節(jié)知道其作業(yè)的質(zhì)量要求，需要定義質(zhì)量標準及Checklist。同時需要建設并積累支撐該作業(yè)環(huán)節(jié)達成交付要求的為工具、方法、指導書等使能內(nèi)容，這些屬于支撐作業(yè)環(huán)節(jié)達成交付要求（交付要求屬于What）的How to do部分。

 

質(zhì)量分過程質(zhì)量和結(jié)果質(zhì)量，過程質(zhì)量如果不構(gòu)筑在流程中，把業(yè)務都跑完了，質(zhì)量單獨在外面存在是不可能的。質(zhì)量要求也好，質(zhì)量標準也好，我們要構(gòu)筑在流程里面，過程質(zhì)量也有要求有標準，能夠得到保證。過程質(zhì)量有保證才能確保結(jié)果質(zhì)量?；谶^程質(zhì)量的管理能帶來結(jié)果質(zhì)量，由于追求結(jié)果質(zhì)量迫使我們到源頭來管控過程質(zhì)量。

 

內(nèi)控是內(nèi)部要求，目的是防止腐敗，控制風險。我們最早搞內(nèi)控的時候，把內(nèi)控和流程分離。內(nèi)控在這邊搞得熱火朝天，流程在那邊搞得熱火朝天，后來發(fā)現(xiàn)存在問題，就把兩者合并了。內(nèi)控就是我們公司內(nèi)部要求的風險管理和防腐敗。本質(zhì)就兩個點：一個叫職責分離，目的是防腐敗和財務風險；另一個是關(guān)鍵控制點，在關(guān)鍵控制點要有控制要素和控制程序。內(nèi)控也必須構(gòu)筑在流程中。內(nèi)控若在流程外，不在流程里，是不可行的。我們原來支撐流程建設的是流程部，支撐內(nèi)控建設的是內(nèi)控部，兩個部門各行其是。后來發(fā)現(xiàn)問題后，我們把流程建設和內(nèi)控建設部合并。至于SACA、CT干啥？就是跟質(zhì)量管理一樣，看流程執(zhí)行到關(guān)鍵控制點和需SOD的時候是否按流程內(nèi)控要求遵從了。