隨著知識技術(shù)全球化創(chuàng)新的涌現(xiàn)，速度型企業(yè)的出現(xiàn)和知識經(jīng)濟時代的到來，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境——不間斷的變革和髙度的不確定性。在這個環(huán)境下，企業(yè)要生存，要保持可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵是要通過管理找到知識創(chuàng)造、傳播和應用的最佳途徑。而知識的產(chǎn)生與應用歸根到底離不開髙效率和高素質(zhì)的員工隊伍。也就是說，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增殖，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型員工（或者知識工作者Knowledge Worker)來實現(xiàn)。
因此，知識經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理的核心對象是知識型員工，但是，如果知識型員工不能被有效地管理，他們就根本沒有用。知識型企業(yè)人力資源管理的關(guān)鍵在于發(fā)掘、利用和發(fā)展知識型員工的創(chuàng)造力與潛能；提高知識型員工的工作熱情；培養(yǎng)他們的責任感和敬業(yè)精神；改善和促進知識技術(shù)的生產(chǎn)、傳播、應用和增值，在此基礎(chǔ)上，建立與企業(yè)文化相配合的激勵體系。正如管理學家Canon所指出的：“新的情況要求經(jīng)理人員能夠創(chuàng)造出一種髙效率和民主的工作環(huán)境，以便使員工能夠產(chǎn)生最佳的工作績效。”本文就如何激勵知識型員工做一簡要探討。
一、知識型員工激勵的理論模型
何謂知識型員工？“他指的是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”當彼得•德魯克首先發(fā)明這個術(shù)語的時候，他實際上所指的是一個經(jīng)理或者執(zhí)行經(jīng)理，然而，今天這個術(shù)語在實際使用中已經(jīng)被擴展到大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工作者。
知識型員工有何特點？用一句話槪括：作為追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，他們的激勵更多的來自于工作的內(nèi)在報酬本身。
具體說來，我們可以把知識型員工的特點歸納為以下幾個方面：
知識型員工從他們的工作中獲得了大量的內(nèi)部滿足感；
他們的忠誠感更多的是針時自己的專業(yè)而不是雇主，他們有自己的福利最大化函數(shù)，他們能夠加入某個企業(yè)是處于自身的選擇，而不是被迫加入的。因此，他們是“自愿者”，如果待遇不公或者收入未達到他們的期望值，他們就可能另謀出路。
為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識，他們對專業(yè)的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5-8小時，每周工作5天；他們一般都有較高的報酬，他們希望在工作中擁有更大的自由度和決定權(quán)，同時也看重支持。
那么，用什么來激勵知識型員工呢？知識管理專家瑪漢•坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后認為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富（模型見下頁圖表）。因此，我們可以說，與其它類型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作并完成企業(yè)交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財富，仍然是激勵知識型員工的一項重要因素，但與成長、自主和成就相比，金錢的邊際，價值已經(jīng)退居相對次要地位。
二、知識型員工的激勵：從理論到實踐
實踐中的知識型員工管理模式是怎樣的？由于各個企業(yè)的生命周期、市場環(huán)境、組織和技術(shù)創(chuàng)新水平、競爭導向、人員結(jié)構(gòu)等諸多因素的存在，使得企業(yè)知識型員工管理實踐可能創(chuàng)造出一個統(tǒng)一的模式。但就總體而言，知識經(jīng)濟的運行，使得人的個性和創(chuàng)造性得到充分的發(fā)揮，人在經(jīng)濟活動中的主體地位得到了空前的強化；對照現(xiàn)代企!業(yè)人力資源管理的發(fā)展歷程，我們可以看到知識型企業(yè)在激勵知識型員工所采取策略上的清晰脈絡(luò)：
在激勵重點上，企業(yè)對知識型員工的激勵不是以金錢刺激為主，而是發(fā)展到成就和成長為主；
在激勵的方式上，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結(jié)合；
在激勵時間效應上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應；
在激勵報酬機制設(shè)計上，當今企業(yè)已經(jīng)突破了原先的事后獎酬的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機制。
具體說來，實踐中的當今企業(yè)（尤其是高科技和文化企業(yè))對知識型員工激勵策略包括以下幾個方面：
1.戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系理念的形成
對知識型員工的激勵，從根本意義上說涉及到知識型員工的身份和地位問題。身份不明確，“名不正，言不順”，企業(yè)采取的任何激勵措施都難以對知識型員工產(chǎn)生長期持久的激勵效應。
在傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造理念中，囿于科技和經(jīng)濟發(fā)展水平的局限性，知識要素并沒有得到應有的重視。而現(xiàn)在，員工不再是企業(yè)的附庸，而是一種戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。舊有的靠監(jiān)視、監(jiān)管和監(jiān)控來維持企業(yè)運轉(zhuǎn)的管理風格已不再時興，溝通、激勵、組織學習、反饋輔導成為當今企業(yè)管理的時尚。
作為戰(zhàn)略性合作伙伴，知識型員工在改善自己的工作環(huán)境和調(diào)整工作內(nèi)容上，無論是要解決眼前面臨的問題，還是規(guī)劃自己未來在公司的工作性質(zhì)，都應該有實際的發(fā)言權(quán)；在報酬方面，知識型工人一方面獲得工資報酬，另一方面還作為財富創(chuàng)造者，與出資者、經(jīng)營者共同分享公司的成功，參與企業(yè)剩余價值的索取和分配；作為戰(zhàn)略合作伙伴，知識型員工還應當與企業(yè)經(jīng)營者一道，共同參與決策過程，“讓員工參與決策過程，這是企業(yè)給予他們的最大尊重，沒有什么能夠比這種方式更能提髙員工的土氣。”有了這種身份的準確定位，日趨流行的參與式管理、代表參與、質(zhì)量圈、員工持股方案等管理模式也就有了它們的理論基石。
2.面向未來的人力資源投資機制
面向未來的人力資源投資機制之所以能成為激勵知識型員工的重要因素，源于以下四個原因：
(1) 知識經(jīng)濟是人性化的經(jīng)濟，是人不斷獲得全面發(fā)展的經(jīng)濟。
(2) 當今社會，技術(shù)和知識的創(chuàng)新日新月異，企業(yè)和個人的成功越來越依賴于信息的流動。因此，不斷地隨著時代和企業(yè)的發(fā)展更新原有的知識，在日趨激烈的競爭環(huán)境中提升自己的全面素質(zhì)，根據(jù)自己的潛能發(fā)揮狀況來獲取較高的預期收入現(xiàn)值，這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)勞動者尤其是知識型員工的關(guān)注焦點。如前所述，對個體、事業(yè)和知識的追求成為了多數(shù)知識型員工的首要激勵因素。
(3) 隨著市場競爭的加劇，企業(yè)也開始認識到：他們不能保證其員工實現(xiàn)終身就業(yè)，而必須通過培訓和開發(fā)其員工來實現(xiàn)企業(yè)未來的競爭力。而當雇主僅能提供較少的就業(yè)保障時，他們會通過提供更多在工作中自我提升的機會來吸引高素質(zhì)的人才。
(4) 價值觀念的變化使得企業(yè)和知識型員工認識到：他們之間是一種合作：伙伴關(guān)系。企業(yè)不可能奢望知識型員工能對企業(yè)永久忠誠，而更多地要求其在為企業(yè)服務期限內(nèi)保持忠誠，而知識型員工在追求自我成長、增強“可雇傭性”的過程中還將走向“職業(yè)化”，從員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，實現(xiàn)“雙贏”：
也正因為如此，面向未來的人力資源投資機制開始因此而受到了企業(yè)的青睞。在這種投資機制當中：企業(yè)給予知識型員工和知識型員工獲得“終身就業(yè)能力”成了企業(yè)新的凝聚力之所在。如同一家國外的著名企業(yè)在其雇傭契約中所談到的：
“我們公司面臨著激烈競爭的世界市場及快速變化的技術(shù)時代。我們需要靈活性，隨時增加或者停止生產(chǎn)產(chǎn)品，隨時關(guān)閉或者開啟設(shè)備，并能將員工重新調(diào)配。雖然我們不能保證某一工作的延續(xù)甚至不能保證將來的雇傭關(guān)系，但我們將保證所有的員工都有充分就業(yè)的能力，即能在此地或者別地找到新的工作的能力。”
3.以SMT為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制
圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視發(fā)揮員工在工作自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)。通過授權(quán)，將一個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選知識型員工的主要激勵因素自己的成員、領(lǐng)導，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們
