作者：郭偉
歷史永遠(yuǎn)有其內(nèi)在的軌跡?；ヂ?lián)網(wǎng)時代并不可能改變一切，未來也并不是完全不可預(yù)知。所謂互聯(lián)網(wǎng)時代，就是以互聯(lián)網(wǎng)為手段，重構(gòu)滿足人類生活方式方法的時代。隨著互聯(lián)網(wǎng)在人類生活中的應(yīng)用領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已從單純的信息服務(wù)、交易服務(wù)、社交服務(wù)，迅速涉足到了旅游、家居、能源、金融等幾乎所有傳統(tǒng)行業(yè)。與此同時，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的趨勢也在2015年迅速發(fā)酵，不互聯(lián)網(wǎng)化，就被互聯(lián)網(wǎng)化。所謂的互聯(lián)網(wǎng)公司與非互聯(lián)網(wǎng)公司的區(qū)分，在迅速融合的今天已經(jīng)越來越?jīng)]有意義。
企業(yè)的組織形式與人力資源管理經(jīng)歷了什么樣的發(fā)展邏輯？在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織形式與人力資源管理又受到怎樣的沖擊？又應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對和調(diào)整？
企業(yè)是什么？德魯克精辟地提出，企業(yè)的價值和使命就是“滿足客戶需求”。隨著技術(shù)的不斷創(chuàng)新，企業(yè)滿足客戶需求的方式也在不斷創(chuàng)新，組織形態(tài)也隨之不斷演變。
（一）滿足客戶需求是組織變革的根本目標(biāo)
無論是蒸汽時代的家庭作坊，還是大工業(yè)時代的數(shù)萬人工廠，抑或互聯(lián)網(wǎng)時代小而精的創(chuàng)新型團(tuán)隊，其存在的價值與目的都是為滿足客戶需求。然而，太多的企業(yè)在組織設(shè)計與變革過程中忘卻了這一基本原理，只從自身業(yè)務(wù)組合角度考慮問題，這樣的思考方式本身就是錯誤的。
曾有個客戶詢問我，銷售線上事業(yè)部設(shè)置的原則是依據(jù)行業(yè)還是區(qū)域。如果按行業(yè)設(shè)置，銀行是單算一事業(yè)部，還是應(yīng)統(tǒng)一設(shè)置金融事業(yè)部？當(dāng)我問他現(xiàn)在及未來各領(lǐng)域的業(yè)績貢獻(xiàn)時，他認(rèn)為現(xiàn)在建行貢獻(xiàn)最大，業(yè)績幾乎占銀行業(yè)的60 %，而銀行業(yè)又占所有金融行業(yè)的70%左右，未來業(yè)務(wù)格局不會有大的變化。當(dāng)我接著詢問做出貢獻(xiàn)的客戶是否應(yīng)該享有更好的服務(wù)時，他的回答是肯定的。所以，設(shè)置建行事業(yè)部、銀行事業(yè)部和金融事業(yè)部，每個事業(yè)部大概10人，建行、別的銀行和其他金融企業(yè)就都享有與業(yè)績貢獻(xiàn)相對等的服務(wù)了。他思考了半天，終于承認(rèn)企業(yè)建制始終遵循的是滿足客戶需求原則，而不是一般的社會分類原則，這才是組織設(shè)計的基本邏輯。
（二）專業(yè)化分工是組織變革的總體趨勢
從原始時代到農(nóng)業(yè)時代，人類社會中生活生產(chǎn)的最小單元是家庭，人們需要吃飯就去采摘或種植，需要穿衣就去縫制獸皮或紡織，當(dāng)時的人們過著自給自足的生活。在工業(yè)時代產(chǎn)生了社會分工，每個人只做自己最擅長的事，這樣做效率最高。人們可以拿自己的產(chǎn)品與他人的進(jìn)行交換，以滿足自己其他方面的需求，由此整體社會生產(chǎn)效率達(dá)到最高。
從那時起到現(xiàn)在，從一家企業(yè)生產(chǎn)一件產(chǎn)品，到一家企業(yè)只生產(chǎn)一件產(chǎn)品的某個部件，不斷精細(xì)化的專業(yè)分工一直是企業(yè)發(fā)展的總體趨勢。大體看來，經(jīng)歷了以下幾個階段。
1. 基于活動的單一企業(yè)分工
從家庭作坊到工廠，最大的變化是由一個人完成整體生產(chǎn)過程的方式，過渡到了一群人各自分工完成整體生產(chǎn)過程。
對于單個企業(yè)內(nèi)的專業(yè)化分工，比較經(jīng)典的當(dāng)然是波特模型了。這個模型將企業(yè)活動劃分為研、產(chǎn)、銷等創(chuàng)造性活動，采購、物流等輔助性活動，以及財務(wù)、人力、計劃等支持性活動。
2．基于協(xié)同的集團(tuán)企業(yè)分工
集團(tuán)化企業(yè)的生產(chǎn)邏輯很清晰。以某家公司為例，這個公司最初只經(jīng)營一種產(chǎn)品，只為國外某一行業(yè)服務(wù)，其組織形態(tài)完全符合波特模型。隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，產(chǎn)品品種增多了，生產(chǎn)基地也在增加。與此同時，公司又開拓了國內(nèi)等諸多市場，服務(wù)對象也拓展到更多行業(yè)。因此，公司內(nèi)部就產(chǎn)生了生產(chǎn)、銷售、研發(fā)等創(chuàng)造性活動本身的協(xié)同問題，并產(chǎn)生采購、物流等輔助性活動的協(xié)同問題，以及財務(wù)、人力、計劃等支持性活動的協(xié)同問題。同時，還產(chǎn)生了效率與風(fēng)險、質(zhì)量與速度、計劃與應(yīng)變等新的協(xié)同問題。
3．基于價值的多維企業(yè)分工
20世紀(jì)以來，專業(yè)化分工更為精細(xì)化，企業(yè)組織形態(tài)越來越呈現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。
在銷售線上，按區(qū)域、行業(yè)、客戶等維度，細(xì)分出不同組織；在生產(chǎn)線上，按產(chǎn)品、方式、區(qū)域等維度，也細(xì)分出不同組織；在研發(fā)線上，按品種、方式、區(qū)域等維度，也細(xì)分出不同組織……即使是人力、財務(wù)等純粹職能系統(tǒng)，也根據(jù)價值創(chuàng)造的不同，而細(xì)分出戰(zhàn)略決策、事務(wù)服務(wù)等不同組織。
（三）協(xié)同方式是組織變革的內(nèi)在邏輯
1 .領(lǐng)導(dǎo)與計劃協(xié)同制約組織變革
專業(yè)化分工必然帶來協(xié)同問題。西蒙認(rèn)為，“所謂組織就是解決協(xié)同的方式方法”。
在波特模型中，領(lǐng)導(dǎo)與計劃自然成為解決協(xié)同問題的主要手段。沿用領(lǐng)導(dǎo)與計劃協(xié)同方式，集團(tuán)公司最容易想到的是增加集團(tuán)職能部門、強(qiáng)化集團(tuán)計劃預(yù)算的管理辦法?？梢韵胂?，隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，創(chuàng)造性活動的協(xié)同與輔助性活動的協(xié)同將被區(qū)域公司甚至分公司、子公司等承擔(dān)，集團(tuán)公司總部將成為單一的管理中心，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略牽引、計劃落實(shí)、資源配置、風(fēng)險防范等職能。從單一企業(yè)逐步發(fā)展到集團(tuán)公司，大多經(jīng)歷了了從運(yùn)營管理到戰(zhàn)略管理的過程。
2．信息技術(shù)與流程協(xié)同使得集團(tuán)公司組織逆發(fā)展
隨著信息技術(shù)的發(fā)展，協(xié)同可以通過流程、項(xiàng)目等新的形式解決，集團(tuán)公司開始出現(xiàn)從戰(zhàn)略管理到運(yùn)營管理的逆發(fā)展。比如，青島啤酒拆分原有 75家分公司的職能，只留下生產(chǎn)職能，使之成為 75個生產(chǎn)基地。同時，青島啤酒組建面向所有市場的銷售體系、物流體系、售后服務(wù)體系，而創(chuàng)造性活動、輔助性活動和支持性活動的所有協(xié)同都由總部負(fù)責(zé)。無獨(dú)有偶，海爾（2009年前）、神華等大型集團(tuán)也都朝著這一方向轉(zhuǎn)變。
為什么規(guī)模越來越大的集團(tuán)公司可以從戰(zhàn)略型管控轉(zhuǎn)向運(yùn)營型管控？道理很簡單，解決協(xié)同的方式已經(jīng)不再只依靠領(lǐng)導(dǎo)與計劃。大家發(fā)現(xiàn)，協(xié)同問題中有許多是常規(guī)性的。整合信息流之后，只要建立起信息處理規(guī)則，就可以形成處理此類協(xié)同問題的流程。無論工作人員身在何處，依據(jù)流程完全可以象在一家企業(yè)那樣實(shí)現(xiàn)協(xié)同。于是，集團(tuán)公司依靠信息技術(shù)與流程，回歸到了波特模型。
