徐新認(rèn)為：①市場增速放緩后拼的是競爭力；②零售要抓住三點：占領(lǐng)心智、控制渠道、掌握供應(yīng)鏈；③超級平臺占用用戶的時間和心智；④品牌和口碑很重要，創(chuàng)始人要有工匠精神；⑤適當(dāng)?shù)膯T工流失率是健康的，打了勝仗就有凝聚力。

以下是對徐新的演講整理（有刪減）：

面對消費人口基數(shù)變少、成長性不足的局面我們應(yīng)該怎么辦？我們在市場增量很大的情況下要舍命狂奔、拼的是成長速度；在市場增速放緩的時候，我們要打造護(hù)城河、拼的是競爭力。

零售要抓住三個關(guān)鍵點：占領(lǐng)心智、控制渠道、掌握供應(yīng)鏈。你看人家好市多（Costco），在亞馬遜那么強大的情況下，好市多老店同比照樣保持5-7%的年增長，原因有三點：（1）食品占比60%，高頻剛需并且亞馬遜沒有能夠很好地覆蓋這一品類；（2）性價比高，自有品牌占比高，非自有品牌比如寶潔也都采用獨家定制的大包裝，降低價格；（3）會員制，年費$99已交，“不買就虧了”；做了這么多還怕頻次不夠高，還搞了個全城最便宜的加油站，加油順便可以進(jìn)行購物。

另外一個例子是打敗沃爾瑪?shù)恼劭鄣臧柕?，他的價格比沃爾瑪還便宜20%。它的成功之處在于精選（一個商品一個選擇，那就是最好的選擇）和自有品牌（占比90%多）。每一個店500-800平米，不到1,000個SKU，但足夠用戶一餐三頓飯所需的品類，毛利15%-17%，凈利2%-3%，存貨周轉(zhuǎn)只有2周，效率比電商還高。

亞馬遜是很牛的，它是一家“世界上最以用戶為中心的企業(yè)”，一切決策都以讓用戶滿意為原則。亞馬遜通過搜索引擎和推薦引擎做到一網(wǎng)打盡所有品類，同時大力發(fā)展 Prime 會員，購買頻次是非會員3倍，現(xiàn)在宣布做自有品牌，覆蓋幾乎全品類，還有Prime的數(shù)據(jù)支持開發(fā)。除此之外，亞馬遜還在持續(xù)創(chuàng)新中：AWS、Kindle、無人機、Echo。

如果你投資了超級平臺一定要長期持有，好日子還長著。怎么定義超級平臺？我們覺得擁有1億-2億用戶，而且每個用戶每年買八次以上就是超級平臺。在我們的用戶訪談中發(fā)現(xiàn)，三四線城市用戶主動下載APP不超過20個，如果你不是這20個之一，那你的獲客成本將非常高。2014年年底的時候移動互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始，獲取一個付費用戶需要20塊錢，過完春節(jié)以后馬上變成100塊錢了，100塊乘以1個億用戶就是一百個億，移動互聯(lián)網(wǎng)紅利已經(jīng)不再了。作為大平臺，互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)非常明顯，可變成本很低，固定成本很高（采購、廣告、研發(fā)），沒有中型企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“要么做大、要么出局”。

超級平臺占領(lǐng)用戶的時間、擁有他們的心智、有巨大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，能長出花來：大數(shù)據(jù)、云計算、互聯(lián)網(wǎng)金融，以及將來的AI和VR等等。

好生意就是消費壟斷，壟斷才能有高毛利，利潤可以用來創(chuàng)新研發(fā)，進(jìn)入良性循環(huán)。世界上最好的生意有三種：搜索引擎、電商平臺、在線酒店預(yù)訂，它們共同的特點都是市占率都能達(dá)到60-70%，核心業(yè)務(wù)的 EBITDA margin 能達(dá)到50%以上。

產(chǎn)品品牌的護(hù)城河在哪里呢？當(dāng)平臺特別大的時候，我認(rèn)為在大平臺上長出偉大的品牌很難，但消費升級還是能帶來一些機會的。第一，我覺得還是聚焦細(xì)分品類的機會，在消費升級中抓住細(xì)分市場，占有消費者的心智、先做比什么都重要（first mover advantage）。第二，定價是戰(zhàn)略選擇的第一要素，要又好又便宜，最近成功的幾個大品牌 Zara、優(yōu)衣庫，都是平民的價格、貴族的體驗。

做品牌名字很重要，偉大的公司從好名字開始，LOGO 也要瘋狂。三只松鼠的卡通人物形象非常吸引人，我們看到過一個分析，如果麥當(dāng)勞沒有高高掛起的“M”logo，消費收入會少10%，騰訊的小企鵝，京東的小狗，還有趕集的小毛驢給消費者的印象都非常深刻。品牌投放要持續(xù)：“三個一”，“三十天內(nèi)見5次”，另外口碑和品牌要雙管齊下。好產(chǎn)品自己會說話，創(chuàng)始人要有工匠精神。

在注意力被分散的當(dāng)下，大公司小公司回到同一起跑線，大家都在尋找新的流量入口，以往中國的品牌都是靠電視廣告轟炸出來的，現(xiàn)在搞千人千面，有了搜索引擎小紅人流量更加分散，新經(jīng)濟找到流量就擁有未來，因為以前的時代已經(jīng)過去了，新的媒體焦點已經(jīng)形成，只要你能達(dá)到30%的市場占有率，你就安全了。

傳統(tǒng)行業(yè)的創(chuàng)始人現(xiàn)在都五六十歲了，以前經(jīng)營靠的是“三板斧”：銷售主要靠渠道、產(chǎn)品主要靠模仿、促銷主要靠打折，現(xiàn)在這些手段都不太管用了。創(chuàng)始人年齡大了，對80后和90后的觀察不夠，有代溝。老板很牛很強勢，團(tuán)隊善于執(zhí)行不善于創(chuàng)新。公司大了，好像官僚避免不了，員工的成就感就不是那么強、創(chuàng)新力也不是那么足。

但我們也看到許多與時俱進(jìn)的創(chuàng)始人，你看亞馬遜的貝索斯，年齡也不小52歲了，天天都在學(xué)習(xí)進(jìn)步：他帶了一個小分隊研究線下店，向好市多學(xué)習(xí)推出會員Prime，解決了長期不盈利的問題。阿里巴巴上市路演時來了一個神秘的人，坐在下面拿個小本兒使勁記，回去就開始做服裝，那個人就是貝索斯。沃爾瑪?shù)?Sam Walton，星期一到星期五每天自己開個小飛機巡店，周六一大早召集管理層開會分析看到的問題。還有 Zara 的奧特加，什么權(quán)利都放了，但產(chǎn)品和用戶是一定不放的，新品上架前都要親自過目、櫥窗陳列都要親自把關(guān)。

團(tuán)隊是很多創(chuàng)業(yè)公司最大的痛點，我們有一張 GE 采用過的圖表，按照價值觀和業(yè)績把員工分成了幾類：業(yè)績又好價值觀又好的是“明星”，老板們都知道要給他們很多錢、很多愛、很多舞臺；業(yè)績又差價值觀又差的叫“狗”，應(yīng)該果斷放棄掉；但很多人不知道怎么對待“野狗”，就是業(yè)績很好（帶來銷售20%）但價值觀很差（吃回扣），這種人一定要高調(diào)地炒魷魚，殺雞給猴看，業(yè)績再牛不符合公司價值觀都得走；很多老板不知道該如何對待“小白兔”，就是跟你兢兢業(yè)業(yè)干了很多年，勤勤懇懇任勞任怨，但就是沒什么業(yè)績。“小白兔”慢慢就變成了“大白兔”，他們其實是公司最大的危害。因為他們的短板，把創(chuàng)始人的時間都耗掉了；因為他們能力有限，他們招來的人能力更有限。

最糟糕的是，一個公司大部分員工是“牛”，是見風(fēng)使舵的，如果公司的“明星”都升官發(fā)財，那“牛”就會變成“明星”；如果一個公司的“小白兔”過得很好，那“牛”就會變成“小白兔”。所以我們看到，凡是老板心軟的，他的周圍就都是“大白兔”、“小白兔”，公司的發(fā)展就遇到了瓶頸；凡事老板有魄力拿下“小白兔”，公司發(fā)展就沒有瓶頸。其實創(chuàng)始人不必太擔(dān)心員工的流失，適當(dāng)?shù)牧魇室彩墙】档?。只要打勝仗，就有凝聚力?/span>