作者：Joanna Barsh Johanne Lavoie
來源：麥肯錫季刊
談到“領(lǐng)導(dǎo)力”，我們往往聚焦于那些杰出的領(lǐng)導(dǎo)者面對挑戰(zhàn)時所采取的行動。這個角度是個好起點，但是，僅僅關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者可見的“冰山一角”遠遠不夠，我們需要撥云見日，從鑄造那些偉大的領(lǐng)導(dǎo)者而不為常人所知的“心法”：人的思維模式說起。
盡管思維模式極其重要，但我們常常越過它直接行動。我們采取行動，并希望能通過意志力堅持下去。然而，如果不能轉(zhuǎn)變固有行為背后的思維模式，堅持無從談起。更糟糕的是，我們的行為會影響他人的思維模式，進而影響他們的行為。
領(lǐng)導(dǎo)者若未能覺察自我并有意識的轉(zhuǎn)變其思維模式，則可能阻礙整個組織的改變。因為領(lǐng)導(dǎo)者的思維模式能夠推動整個組織作出積極轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者需要從“我”做起，從“心”出發(fā)，成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。
不知你意識到?jīng)]有，在工作中，我們花了大量的時間及精力提升短板上——即我們的績效與完美之間的差距。很多高管習(xí)慣于把工作重點放在“找差距補短板”上，這就導(dǎo)致了一種普遍思維模式：覺得公司中沒有足夠的人才來幫助公司推倒攔路大山。許多高管坦承他們很難認可、接受并欣賞不同觀點，你也可能如此。如果能看到并發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，我們的組織又會是怎樣一番景象呢？
你童年的時候，你最喜歡什么游戲？你會選擇扮演哪個角色？哪些游戲最吸引你？玩這些游戲你有何感受？
你長大后，哪些活動會讓你沉浸其中忘記時間？什么讓你活力充沛，這些活動對你意味著什么？
回想過去18個月中一個最愉快的時刻。你當時在做什么？對自己、他人及公司有何影響？
縱觀這些時刻，你最看重自己哪一點？假設(shè)有場為你舉辦的慶功宴，同事或親朋好友會用哪些話語慶祝你的成功？這些就是你的優(yōu)點。
當然，關(guān)于優(yōu)勢的自我反思毫無魔力可言。真正的魔力在于學(xué)會將優(yōu)點融入日常工作中——這是個挑戰(zhàn)，因為許多高管相信，在做績效考核談話的時候，優(yōu)點通常被上級蜻蜓點水后，接下來就是“但是”了。在巨大的壓力和憂慮面前，轉(zhuǎn)變思維模式是個艱巨的任務(wù)。我們信奉具有運動精神的箴言——“沒有痛苦就沒有收獲”，就好像“發(fā)揮優(yōu)點”的思維模式不現(xiàn)實似的，但是我們卻忽視了這樣一個事實——將自己的優(yōu)點發(fā)揮到極致才是專業(yè)運動員的立足之處。
有些高管會利用練習(xí)中體會更深的自我認識來催化工作中的變化——潤心細無聲。大多數(shù)人發(fā)現(xiàn)，僅僅是通過優(yōu)勢的視角來看待問題就可以讓人獲得更強的能力以及正面的情緒與能量。一位高管承認，了解自己的優(yōu)點——同情心及熱愛學(xué)習(xí)——而且這個優(yōu)點受到同事的認可與欣賞會讓她熱淚盈眶。另一位高管表示，與同事談?wù)撌昼娝膬?yōu)點加深了他對同事的了解，勝于過去十年中彼此瑣碎的聊天。
誠然，每個人都有需要改進的缺點。但是，有意地將注意力轉(zhuǎn)移到優(yōu)點上能更鼓舞人心，將會感染周圍的人群，釋放出巨大的創(chuàng)新及變革能量。雅詩蘭黛（EstéeLauder）公司首席執(zhí)行官FabrizioFreda曾告誡：“你需要極具天賦的人才，而他們也知道自己要做到出類拔萃。如果領(lǐng)導(dǎo)團隊也抱有同樣態(tài)度，你就能創(chuàng)造一種每個人都竭盡全力的文化……你尤為需要挖掘公司每一個人的優(yōu)點——你便可以創(chuàng)造奇跡。”
我們在工作中都會面臨挑戰(zhàn)：工期延誤、預(yù)算超標、顧客抱怨、同事咄咄逼人、上司蠻不講理。當這些經(jīng)歷帶來的沮喪威脅到你所重視的事情時，你就可能遭受“杏仁核綁架”——這時你的大腦會向全身釋放皮質(zhì)醇及腎上腺素來保護自己。你可能在憤怒中抨擊他人，轉(zhuǎn)身離開你的同事，或者，無法繼續(xù)手中的工作。除了“戰(zhàn)斗、逃跑或驚呆”的反應(yīng)外，是否也可以暫停一下，反思并有創(chuàng)造性且高效地管理你的情緒？這里有個方法：回想一件最近發(fā)生的且仍然讓你情緒波動的令人沮喪的事情。當時，你并非處于最佳狀態(tài)，你感到害怕與憤怒，并伴有不適的生理反應(yīng)：心跳加速，胃部不適甚至惡心反胃?，F(xiàn)在回想一下當時的情景。同時，記住冰山一角的比喻，水面上可見的僅僅是一小部分。
這時，注意對你自己的影響。你在做什么，或沒做什么？你說了什么，或沒說什么？你有怎樣的行為？你的言語及行為有什么影響？
水位線之下。什么是你思考了、感受到，卻沒表達的？你最擔(dān)心的負面結(jié)果是什么？
進一步深入審視自己的價值觀與信仰。什么對你最重要？你對這個情況，對自己及他人有哪些觀念？
再進一步，審視你最基本的需求。此時什么對你最重要？你意識到任何更深入的渴望及需求了嗎？
讓人驚訝的是，也許正是我們自己造成了我們懼怕的后果。擔(dān)心失控？你斥罵你的團隊時，你就已經(jīng)失控了。擔(dān)心沒人聽你的意見？你極力辯解時，人們轉(zhuǎn)身離開。
停下來，問問自己：“此時我需要什么？需要自己怎么做？”當我們意識到自己的注意力集中在想要保護的需求上，并將其轉(zhuǎn)移到希望創(chuàng)造的感受上時，我們就能發(fā)現(xiàn)更多的行為方式可以選擇。
在我們服務(wù)過的一家公司中，一名高管參與一項大規(guī)模運營轉(zhuǎn)型的工作。他參加了團隊關(guān)于安全標準的討論會議，但會議進展并不順利——他并沒有獲得想要的結(jié)果。他原本期望這是一次充滿學(xué)習(xí)氛圍的會議，并且能通過此次會議得出解決方案，讓負責(zé)這項工作的經(jīng)理有更多自主權(quán)。然而，他多數(shù)時間都保持沉默，僅根據(jù)自己的經(jīng)驗提供了一些粗略意見。這次會議基本上是泛泛而談，甚至像是一次上級對下級的審查。
這位高管審視自己的動機時，他發(fā)現(xiàn)自己當時害怕發(fā)言會打擊經(jīng)理的信心，他希望人們能直面挑戰(zhàn)并從中學(xué)習(xí)，不過他也希望維護團隊和諧，受到他人的喜愛。他避免了沖突，不表明立場，但也導(dǎo)致了他所懼怕的結(jié)果——不作為、不參與和不積極的惡性循環(huán)。
認識到這一點后，他就可以開始改變。一旦他再感覺到有同樣的緊張狀況出現(xiàn)，他就暫停，思考他的意圖，然后有建設(shè)性地表達顧慮或提出問題。他給大家樹立了榜樣，促使團隊中其他人效仿他，帶領(lǐng)大家邁向以學(xué)習(xí)為中心的互動交流——也就是他最初的目標。
此外，為了幫助團隊成員提高自我意識，他規(guī)定，在每次開會前先“開工預(yù)熱”，每個團隊成員都會簡單分享一項發(fā)生在“水位線之下”的事情：例如，一位同事會分享說：緊迫的項目截止日期讓我此刻感覺很緊張，另一位同事會談?wù)勛罱鼒F隊里發(fā)生的一個積極變化。這個慣例使各成員能暫停、反思并加深對自己和同事思維模式的了解。這也能激發(fā)更開誠布公、更高效的討論，加深團隊成員之間的信任——這是一個關(guān)鍵因素，這一點將在后文論述。
通過學(xué)會如何暫停并重啟我們的“思維”大腦（主管執(zhí)行功能的部分，例如推理及解決問題），我們就可以將“避免威脅（害怕失去）”的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;開放學(xué)習(xí)以及充分把握當下”的思維模式。
領(lǐng)導(dǎo)者需要一群支持者才能實現(xiàn)遠大目標，因為團隊是建立在共同目標和相互信任基礎(chǔ)上的。但是，并非所有人對信任的看法都一致，因此作為領(lǐng)導(dǎo)者，若想建立信任，就必須了解他人重視什么，這樣至少能增進對彼此的了解。
事實上，只需要通過認識并接受人們對信任的不同理解，就可以加強信任。一旦我們了解自己及他人的觀點，我們就會下意識地調(diào)整我們自己的行為。如果我們有意識地調(diào)整自己的行為，結(jié)果就會非常有影響力。畢竟，相比意圖，我們的行為更能建立起與他人之間的信任。
做做下面的練習(xí)，了解信任的哪個方面對你最重要。針對以下每一項，給自己打分，從1（我?guī)缀醪贿@么做）至7（我時常這么做）：
可靠。我不會做無法兌現(xiàn)的承諾；我總是闡明期望并完成承諾。
一致。我的話語行動與我的想法感受是一致的。
接納。我保留我的評判或批評；我對事不對人。
坦誠。我表明我的意圖并直言不諱；我坦承自己的局限性及顧慮。
我們服務(wù)過的一家大型銀行，行長對公司的文
