“回顧我們公司的發(fā)展，我們認(rèn)為每次失敗都?xì)w于技術(shù)，每次成功都?xì)w于商業(yè)模式。”
—— 希金斯（美國(guó)高原資本合伙人）
有一種現(xiàn)象：不論是傳統(tǒng)企業(yè)還是新興企業(yè)，也不論規(guī)模大小，管理者一談到商業(yè)模式這個(gè)詞都很興奮。很難看到其他任何管理理論有這么大的魅力。
商業(yè)模式的本質(zhì)就是一群利益相關(guān)者把自己的資源能力投進(jìn)來(lái)，形成一個(gè)交易結(jié)構(gòu)。這個(gè)交易結(jié)構(gòu)持續(xù)交易，會(huì)創(chuàng)造出新的價(jià)值，每一方會(huì)按照一定的盈利方式去分配這個(gè)價(jià)值。如果每一方分到的價(jià)值超過(guò)了它投入資源能力的機(jī)會(huì)成本，這個(gè)交易結(jié)構(gòu)就會(huì)越來(lái)越穩(wěn)固。
一、基于戰(zhàn)略增長(zhǎng)的管理框架
在分享商業(yè)模式思考邏輯前，我先說(shuō)說(shuō)圍繞戰(zhàn)略增長(zhǎng)的管理體系框架。
這個(gè)框架的核心點(diǎn)就是一切管理要為增長(zhǎng)服務(wù)。其實(shí)管理不在于有多漂亮，而在于兩個(gè)本質(zhì)：“服務(wù)增長(zhǎng)”、“激發(fā)奮斗”。只要是服務(wù)增長(zhǎng)，激發(fā)奮斗，不管多土，也是對(duì)的，只要不是服務(wù)增長(zhǎng)，激發(fā)奮斗，不管多漂亮，都是錯(cuò)的。
其中，商業(yè)模式和目標(biāo)分解是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的路徑。那么，商業(yè)模式如何思考呢？
二、商業(yè)模式思考的邏輯
三、再定義增長(zhǎng)
上圖的最左部分，是所謂的戰(zhàn)略分析——核心趨勢(shì)、行業(yè)規(guī)則和自身資源能力，它的核心是再定義增長(zhǎng)，戰(zhàn)略分析的目的不是為了定義機(jī)會(huì)與威脅，優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，而是為了定義機(jī)會(huì)，定義增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析有SWOT分析法、競(jìng)爭(zhēng)分析法等等，但是并沒有一個(gè)明確的指向，這些分析最終要指向定義“增長(zhǎng)機(jī)會(huì)”。
因此，商業(yè)模式首先要回答的是增長(zhǎng)機(jī)會(huì)是什么，沒有賺錢的“增長(zhǎng)機(jī)會(huì)”一切商業(yè)模式都無(wú)從談起。可以這么講：只要能夠?qū)?ldquo;增長(zhǎng)機(jī)會(huì)”進(jìn)行清晰的定義，戰(zhàn)略就成功了三分之一。
那么，如何發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)呢？增長(zhǎng)機(jī)會(huì)的來(lái)源一般有三個(gè)方面：
1、未來(lái)的核心趨勢(shì)
舉個(gè)例子說(shuō)。因?yàn)閑租寶和P2P事件的出現(xiàn)，“互聯(lián)網(wǎng)金融”在一夜之間，從一個(gè)高大上的創(chuàng)新，似乎變成了一個(gè)騙子，導(dǎo)致很多企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融退避三舍。但是，因?yàn)榻鹑跇I(yè)基本上都是信息，那么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，金融業(yè)一定會(huì)有顛覆性的變革，金融業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變革最大的產(chǎn)業(yè)之一。因此，未來(lái)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司很可能是金融公司，未來(lái)最大的金融公司很可能是互聯(lián)網(wǎng)公司?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)于金融業(yè)是一個(gè)核心趨勢(shì)。因此，不管互聯(lián)網(wǎng)金融今天出現(xiàn)了什么情況，我相信互聯(lián)網(wǎng)金融是一個(gè)核心趨勢(shì)。
2、行業(yè)規(guī)則
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)模式的創(chuàng)新很多都是從行業(yè)痛點(diǎn)出發(fā)而創(chuàng)新的，比如針對(duì)二手車交易的不透明出現(xiàn)了273公司、針對(duì)服裝業(yè)的庫(kù)存，出現(xiàn)了唯品會(huì)等等。
3、自身的資源和能力
我這里講的資源和能力不是戰(zhàn)略支撐，而是戰(zhàn)略創(chuàng)新。不是講優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，不是講資源能力對(duì)戰(zhàn)略的支撐，而是講能否利用已有的資源和能力，進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。這是已經(jīng)有經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)的企業(yè)，一個(gè)重要的戰(zhàn)略創(chuàng)新途徑，比如花樣年將他的物業(yè)變成了生活服務(wù)的電子商務(wù)平臺(tái)——彩生活。
根據(jù)自己能力和資源的商業(yè)模式創(chuàng)新應(yīng)該怎樣思考呢？一個(gè)企業(yè)，無(wú)非是產(chǎn)品和客戶這兩個(gè)基本維度，企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)要素，都是圍繞著這兩條線的。
產(chǎn)品軸線：
產(chǎn)品：相同的產(chǎn)品是否有其他領(lǐng)域拓展；
產(chǎn)品組合：產(chǎn)品是否有互補(bǔ)品，或進(jìn)行模組化延伸；
產(chǎn)品價(jià)值鏈：在“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、渠道、促銷、品牌”等環(huán)節(jié)是否可以獨(dú)立形成新的商業(yè)模式；
產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)：是否可以形成“產(chǎn)業(yè)鏈或產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈”的商業(yè)模式。
客戶軸線：
客戶：針對(duì)相同的客戶是否可以提供其他的產(chǎn)品和服務(wù)；
客戶組合：是否可以形成價(jià)值客戶和利潤(rùn)客戶的組合進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新；
客戶價(jià)值鏈：在客戶“決策、購(gòu)買、使用、維修、報(bào)廢”等環(huán)節(jié)是否可以獨(dú)立形成新的商業(yè)模式；
客戶系統(tǒng)：是否有為客戶提供整體解決方案的商業(yè)模式創(chuàng)新機(jī)會(huì)。
