如何讓新員工快速融入企業(yè)文化？

瀏覽量：962 · 時(shí)間：2016-07-27 15:43

什么是企業(yè)文化？

想要研討華為的企業(yè)文化是如何塑造的，有必要先來探討一下什么是企業(yè)文化。荷蘭的心理學(xué)家霍夫斯泰德在六十年代就開始進(jìn)行關(guān)于文化的研究。他給文化的一個(gè)定義說：文化其實(shí)是在一個(gè)環(huán)境下，人們共同擁有的心理程序，他能將一群人與其他人區(qū)分開來。既然是心理程序，其實(shí)也可以說文化實(shí)際上是一種內(nèi)驅(qū)力。

華為在二十多年前已經(jīng)意識(shí)到了文化的重要性，所以任老板曾經(jīng)提出來說：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。1996年華為開始研討華為基本法，用了兩年時(shí)間定稿的華為基本法，其實(shí)就是一部華為文化的概括。荀子在《勸學(xué)篇》中說：蓬生麻中，不扶自直。意思是說蓬草如果生在麻叢當(dāng)中，不用扶也會(huì)長得很直。這說明了塑造環(huán)境的重要性，而塑造環(huán)境最重要的就是塑造我們的文化！

既然文化如此重要，應(yīng)該怎樣來塑造呢？霍夫斯泰德在《文化與組織》一書中提出了洋蔥模型。指出文化由內(nèi)而外包含四個(gè)方面：象征物、英雄人物、儀式、價(jià)值觀。縱觀華為企業(yè)文化的建設(shè)過程，雖然無意，但卻契合了此四個(gè)層次的建設(shè)：

在四個(gè)方面中最核心、也是最重要的就是價(jià)值觀，是人們所理解和相信的關(guān)于真善美、關(guān)于事情的重要優(yōu)先順序、關(guān)于好惡等的觀念。華為的核心價(jià)值觀實(shí)際上是有提煉的，大家耳熟能詳?shù)?/span>“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”是最核心的精髓。

但其實(shí)是有相對(duì)來說更加詳細(xì)的六條，我們稱之為六大核心價(jià)值觀：成就客戶，艱苦奮斗，自我批判，開放進(jìn)取，至誠守信和團(tuán)隊(duì)合作。

洋蔥模型的最表象的一層是象征物。比如我們看到的服裝、聽到別人說的語言以及標(biāo)志，像公司的logo等等。舉個(gè)例子來看，華為在象征物這方面，用非常精辟的語言，提煉出簡潔明了的核心文化，并通過多種渠道進(jìn)行有效的宣傳：大家如果看了《以奮斗者為本》這本書，就會(huì)看到不管是在EMT會(huì)議紀(jì)要中，還是在任老板的講話當(dāng)中，從1995年開始一直到現(xiàn)在，每一篇講話或者是每一個(gè)會(huì)議主題當(dāng)中其實(shí)都是圍繞著企業(yè)文化進(jìn)行的，而且二十多年來一直是一致的；觸手可及，發(fā)給每個(gè)人工作用的筆記本上，用中英文雙語地闡述了華為的愿景及六大核心價(jià)值觀，同時(shí)配以華為真實(shí)的工作圖片，形象而簡潔易懂。

第二層是英雄人物。像我們中國的英雄人物是岳飛，美國的英雄人物是林肯等，英雄人物的性格追求代表了我們文化的底蘊(yùn)，也就是倡導(dǎo)的個(gè)性。華為在這一部分，選擇獎(jiǎng)勵(lì)大部分員工。比如金牌員工，“明日之星”這兩類人合起來基本上就是四到五萬人，同時(shí)，不僅僅是把這些人選出來就可以，他們的事跡都會(huì)被總結(jié)出來在《管理優(yōu)化報(bào)》、《華為人報(bào)》上宣傳。這些人就是企業(yè)的英雄，企業(yè)的英雄就是我們的榜樣。

第三層是儀式，這是實(shí)踐文化的一種集體活動(dòng)，比如寫文章、歌詠比賽、新年晚會(huì)……我從1998年進(jìn)華為時(shí)起就深刻地體會(huì)到了華為的儀式感。華為每年的迎新晚會(huì)上，不管是唱的歌曲，還是表演的節(jié)目，都是在圍繞著華為的文化進(jìn)行的。比如市場(chǎng)部唱的“雄赳赳氣昂昂跨過太平洋”；生產(chǎn)部（現(xiàn)供應(yīng)鏈管理部）唱的“我們工人有力量”……等，基本上都是著眼自己的工作重心明志的！包括我在今年年前剛幫華為一個(gè)朋友寫了一個(gè)劇本，這個(gè)劇本就寫了公司的某一項(xiàng)產(chǎn)品給客戶帶來的幾個(gè)問題。我問他寫這個(gè)劇本要干什么？他說我寫這個(gè)劇本是要在晚會(huì)上編排出一個(gè)小品，來讓我們產(chǎn)品部的同事看到產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定帶給客戶的體驗(yàn)是多么得糟糕，實(shí)際上這也就是一種自我批判，只有自信的人才會(huì)勇于自我批判。

雖然華為在1996年開始進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，應(yīng)該還沒有接觸到洋蔥模型，但它在塑造企業(yè)文化的過程中卻有意無意按照了這四個(gè)模式來進(jìn)行，并且都卓有成效，也可以說從另一個(gè)角度上也驗(yàn)證了這一理論的正確性。

在企業(yè)當(dāng)中如何推動(dòng)文化的落地，使文化成為企業(yè)的凝聚力？

企業(yè)文化的建設(shè)說起來好像是一個(gè)很虛的事情，有點(diǎn)老虎咬天無從下口的感覺。我個(gè)人認(rèn)為：要建設(shè)企業(yè)文化并有效落地，實(shí)際上涵蓋三個(gè)方面：融合—理解—踐行，缺一不可。

這當(dāng)中的“融合”是指文化的建設(shè)和企業(yè)其他的治理機(jī)制應(yīng)當(dāng)是完全融入一體的，是水乳交融的。怎么說呢？文化建設(shè)應(yīng)該是一個(gè)系統(tǒng)工程，它跟治理機(jī)制以及各項(xiàng)制度是緊密契合在一起的，不能兩張皮，是要從管理機(jī)制上得到保證。

譬如說，我們要省視：企業(yè)訂立的愿景、使命與我們所倡導(dǎo)的文化是否一致？戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)與文化是否一致？流程、組織、人員等設(shè)置方面是否與文化一致？如果不一致，文化是很難落地的，愿景與戰(zhàn)略亦難得以有效貫徹執(zhí)行。

像華為，我認(rèn)為，其文化的落地不是宣傳出來的，而是“考”出來的，是用制度牽引出來。大家如果有興趣的話，可以看一下華為的核心價(jià)值觀，華為的核心價(jià)值觀是完全蘊(yùn)含著華為公司的愿景，使命和戰(zhàn)略的。

當(dāng)員工來到我們的企業(yè)，他能不能融入到企業(yè)的文化當(dāng)中，首先要看我們的文化與我們的愿景、使命是不是一致。只有治理機(jī)制和文化完全一致，那么員工進(jìn)到公司以后才不會(huì)感到彷徨，不會(huì)無所適從，文化才有活力。

企業(yè)文化確定以后，怎么才能往下傳遞？

這就涉及到了理解，只有理解了才能接受、才能踐行、才能一代一代傳遞下去。華為從多方面、多渠道不斷地引導(dǎo)員工去深入理解企業(yè)文化的內(nèi)涵：

1、全員討論、共同參與。比如在基本法的制定過程中，十次修訂都是在全員大討論的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；像華為深圳坂田基地道路的命名，也是在全體員工中征集，最終各條道路的名字也表明著華為的情懷；

2、用精辟傳神的語言提煉出企業(yè)文化的核心，潤物于無聲當(dāng)中：這就又到了文化洋蔥模型的第一層：語言、符號(hào)。也就是用精辟傳神的語言提煉出言簡意賅的能讓大家領(lǐng)悟、踐行的行為和守則。這一點(diǎn)在前面已有闡述，此處不再贅述；

3、案例總結(jié)：總結(jié)在工作中（包括公司內(nèi)外）踐行核心價(jià)值觀的真實(shí)事例（包括正反兩方面），供員工學(xué)習(xí)、研討，以領(lǐng)會(huì)、借鑒文化在實(shí)踐中的落地。華為是不吝于自揭其短的，在總結(jié)案例方面做得非常好。任老板一直在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)：我們要防止堡壘從內(nèi)部被攻破。這也可以說是華為自我批判精神的體現(xiàn)。不管是市場(chǎng)部、研發(fā)部還是售后服務(wù)部，每個(gè)部門都有自己厚厚的關(guān)于工作當(dāng)中的案例，而且這個(gè)案例當(dāng)中反面居多。把錯(cuò)誤總結(jié)反省出來，那下一次就不會(huì)再犯錯(cuò)了。所以我們常說的是犯錯(cuò)不要緊，但是同樣的錯(cuò)誤不能犯兩次；

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