一、選擇性和集中度的準(zhǔn)則

 

日本一家小型制造商，NXQ，制造雨衣和游泳帽之類的產(chǎn)品；它也生產(chǎn)尿布。40年代晚期，NXQ了解到日本每年有250萬嬰兒降生。認(rèn)識(shí)到這個(gè)巨大的需求后，NXQ把它所有的資源投入到尿布生產(chǎn)上；現(xiàn)在它是全球的領(lǐng)導(dǎo)者。

 

為市場(chǎng)選擇和細(xì)分市場(chǎng)鎖定上提供建議是營(yíng)銷的首要責(zé)任之一。這些要?jiǎng)?wù)的基本準(zhǔn)則是選擇性和集中度的準(zhǔn)則。這個(gè)準(zhǔn)則的兩個(gè)方面分別是：

 

1）選擇性。營(yíng)銷必須謹(jǐn)慎地選擇公司的努力目標(biāo)。

2）集中度。公司應(yīng)當(dāng)集中它的資源用于這些目標(biāo)。

   

這個(gè)準(zhǔn)則關(guān)乎公司陣地的選擇。因?yàn)閲L試太多而將有限的資源浪費(fèi)在太多的選擇上是很危險(xiǎn)的。無論多大或者多成功，沒有組織擁有的資源是無限的。每個(gè)組織都要做出及時(shí)的選擇。

二、顧客價(jià)值的準(zhǔn)則

 

中國(guó)很多中等價(jià)位的餐廳的菜單上會(huì)供應(yīng)可樂，雪碧，和王老吉。王老吉提供其他飲料沒有的價(jià)值：它能降火去火。在王老吉走出其位于中國(guó)南方的市場(chǎng)大本營(yíng)的三年中，它的銷量翻了四倍。

 

根據(jù)顧客價(jià)值的準(zhǔn)則，公司的市場(chǎng)地位取決于是否為顧客提供價(jià)值。這個(gè)準(zhǔn)則是營(yíng)銷工作的中心。顧客視角應(yīng)當(dāng)主導(dǎo)營(yíng)銷手段的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。顧客價(jià)值應(yīng)當(dāng)主導(dǎo)公司的生產(chǎn)和投資決定，以及它的業(yè)績(jī)考評(píng)。公司開發(fā)，生產(chǎn)以及傳遞產(chǎn)品和服務(wù)，但顧客感知到的價(jià)值只存在于產(chǎn)品和服務(wù)所提供的利益里。

 

顧客價(jià)值是個(gè)不斷變化的目標(biāo)。隨著環(huán)境的改變，顧客的經(jīng)驗(yàn)在積累，需求在改變——他們尋求的價(jià)值也會(huì)改變。世界級(jí)的公司持續(xù)地在市場(chǎng)調(diào)研上投資，深入探究顧客的需求、優(yōu)先級(jí)、期望和體驗(yàn)。他們將這些調(diào)研結(jié)果加入到產(chǎn)品開發(fā)的過程中，從而給顧客生產(chǎn)更多的價(jià)值。

 

思科一直與華為爭(zhēng)奪電信業(yè)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。一位重要的華爾街分析師說，“他們（思科）沒有最好的技術(shù)，但他們有最好的顧客關(guān)系。”那些把他們的眼光從顧客身上移開的公司會(huì)有嚴(yán)重的問題。美國(guó)的希爾斯百貨（Sears）和凱馬特公司（Kmart），英國(guó)的塞恩思伯里連鎖超市（sainsbury’s）和瑪莎百貨（Marks & Spencer）,都曾是成功的大型零售商，但近年來，他們都陷入了危機(jī)。

 

三、差異化優(yōu)勢(shì)的準(zhǔn)則

 

差異化優(yōu)勢(shì)的準(zhǔn)則與顧客價(jià)值的準(zhǔn)則緊密相關(guān)。差異化優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很相似，即一個(gè)獨(dú)特的銷售賣點(diǎn)（USP）,或一個(gè)優(yōu)勢(shì)。差異化優(yōu)勢(shì)是每個(gè)成功的市場(chǎng)戰(zhàn)略的核心。差異化優(yōu)勢(shì)的準(zhǔn)則說明公司應(yīng)該為顧客提供那些顧客想要卻從別處得不到的東西。

 

更正式的說，差異化優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)提供給相當(dāng)數(shù)量的顧客的一項(xiàng)或一些利益，那些顧客需要這些利益并愿意付錢購(gòu)買，但卻沒辦法，或者他們相信自己沒辦法從別處得到這些利益。為了執(zhí)行這一原則，公司必須在產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、溝通等營(yíng)銷組合要素的基礎(chǔ)上精心設(shè)計(jì)營(yíng)銷手段。如果公司實(shí)現(xiàn)了差異化優(yōu)勢(shì)，就得到了提高價(jià)格的保障。這一準(zhǔn)則帶來啟示：

 

1）競(jìng)爭(zhēng)。這一準(zhǔn)則強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)。給予顧客價(jià)值是不夠的，為了避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等，企業(yè)的供給必須優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供給。公司必須創(chuàng)造，再創(chuàng)造差異化優(yōu)勢(shì)以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

 

2）差異化優(yōu)勢(shì)的優(yōu)越性。有些差異化優(yōu)勢(shì)比其他差異化優(yōu)勢(shì)要好些?；诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)或產(chǎn)品可得性的差異化優(yōu)勢(shì)可能比基于溝通的差異化優(yōu)勢(shì)更持久?；诮M織過程的差異化優(yōu)勢(shì)，諸如一個(gè)部件傳遞系統(tǒng)或合格的技術(shù)員，可能更加可持久。

 

3）侵蝕差異化優(yōu)勢(shì)。即使是最持久的差異化優(yōu)勢(shì)最終也會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)侵蝕掉。保持差異化優(yōu)勢(shì)是營(yíng)銷最基本的挑戰(zhàn)。對(duì)差異化優(yōu)勢(shì)的尋找肯定是不斷持續(xù)的。理想的說來，公司應(yīng)該有一個(gè)潛藏的的差異化優(yōu)勢(shì)，作為對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)者的制勝法寶！

 

4）拼接差異化優(yōu)勢(shì)。為了在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，公司必須愿意拆解它自己的供給。很多公司不愿意付出這樣的代價(jià)，某種程度上是因?yàn)楫?dāng)前供給的支持者太強(qiáng)大。

 

5）差異化優(yōu)勢(shì)與差異。差異化優(yōu)勢(shì)與差異是不同的，開發(fā)一個(gè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的市場(chǎng)供給是不難的。關(guān)鍵是創(chuàng)造出顧客認(rèn)可的差異，顧客真心想要，并愿意付錢購(gòu)買的差異。

 

四、整合的原則

 

塔吉特百貨是美國(guó)第五大零售商，緊隨沃爾瑪，家得寶公司，克羅格公司和好市多公司之后。它專門在美國(guó)經(jīng)營(yíng)。整合是塔吉特成功的秘訣。“我們每一個(gè)人，不管來自哪個(gè)功能部門，從店鋪到推銷，從物流到支持，都認(rèn)同自己的營(yíng)銷角色。我們都想和顧客建立更好的關(guān)系。每個(gè)決定都以顧客為出發(fā)點(diǎn)，所以每個(gè)人都成了營(yíng)銷者。我們的這種態(tài)度有著巨大的熱情和恒心，主席和首席執(zhí)行官帶頭以身作則。我們的核心品牌承諾自1962開始就是，‘得到更多，花費(fèi)更少。’我們一直在踐行這個(gè)承諾——公司的每個(gè)職能都在踐行它。我們?cè)谌蛩褜ぷ詈玫漠a(chǎn)品來服務(wù)我們的顧客，店里的每個(gè)員工都有隨時(shí)滿足顧客期望的堅(jiān)定決心。

 

成功的整合——所有營(yíng)銷努力的關(guān)鍵——有兩個(gè)角度：

 

1）顧客。公司必須謹(jǐn)慎的整合和協(xié)調(diào)其給予顧客的所有的設(shè)計(jì)和執(zhí)行元素。例如，糟糕的廣告能毀掉一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品，或延遲的推銷資料會(huì)影響一個(gè)產(chǎn)品的發(fā)布。

 

2）公司。想要完成在顧客層面上的整合，公司必須同樣整合和協(xié)調(diào)自己所有的職能活動(dòng)。這通常是很難的。不同的職能或部門常常會(huì)為爭(zhēng)奪優(yōu)先權(quán)而爭(zhēng)吵——高級(jí)管理層可能會(huì)下達(dá)模糊的信息。內(nèi)部導(dǎo)向型公司中，各個(gè)部門傾向于保護(hù)他們的地盤，導(dǎo)致顧客價(jià)值的傳遞受到損害。

 

外部導(dǎo)向型公司更容意實(shí)現(xiàn)整合，因?yàn)榉?wù)顧客的共同價(jià)值取向促進(jìn)了目標(biāo)的一致性。設(shè)計(jì)和執(zhí)行營(yíng)銷手段的人在優(yōu)先權(quán)上認(rèn)知一致，能夠形成密切合作的工作關(guān)系。

 

來源：互聯(lián)網(wǎng)