中國制造業(yè)只有這兩個方向：一是技術創(chuàng)新，實現(xiàn)產品升級；二是商業(yè)模式，帶來趕超機會。

 

 

 

 

2010年的一天，在三一重工迎來國務院時任總理溫家寶視察之前，身為總裁的向文波還沒有意識到，ECC（企業(yè)控制中心）系統(tǒng)對于三一重工、對于國家而言，意味著什么。
 

直到2014年3月，馬凱副總理到訪三一，要求三一每個月向有關部門匯報設備運營情況數(shù)據——后來這個時間縮短到半個月，向文波才突然發(fā)覺，他們早期基于服務用戶的樸素需求而設計的設備監(jiān)測系統(tǒng)，迎來了所謂的“工業(yè)大數(shù)據”時代。后來，三一發(fā)布的“挖掘機指數(shù)”成為全國上下判斷宏觀經濟、基礎建設的重要參考。
 

2016年7月盛夏，《中外管理》走進三一重工北京總部，就其大數(shù)據實踐采訪向文波，試圖探明“真相”。出乎意料的是，向文波對于大數(shù)據的戰(zhàn)略部署、具體實施以及落地成果，回答仍然有些謙虛：“一切都還在摸索中。”
 

直至采訪結束時，他卻語氣反轉：“我們目前的重心主要還是在裝備制造。但大數(shù)據無疑是最重要的方向，我們肯定要往那兒走，至于什么時候走到，我也不知道。”

 

大數(shù)據應用，“大”有文章可做
 

追溯至2008年，三一重工在業(yè)內率先研發(fā)了ECC系統(tǒng)。對于這樣的“創(chuàng)舉”，向文波當時卻不以為意。因為當時大數(shù)據的概念還沒有像今天這么普及。如他所言：“當時我們沒有將大數(shù)據看成有多么了不起。”
 

事實上這一切，都是源于最樸素的客戶需求。據向文波介紹，當時三一建立ECC中心，其目的原本就是為了解決設備的售后服務問題。當時產品出了問題，用戶維修起來很麻煩，耗時耗力，設備停工又給用戶造成了損失。
 

而這套設備監(jiān)測系統(tǒng)的誕生，正是出于應對這個問題的目的。該系統(tǒng)可以對服務人員、車輛進行準確定位，總部公司在短時間內將服務資源進行快速、有效地調配，縮短了響應時間。同時，通過數(shù)據，相關人員可以對設備進行遠程診斷，方便客戶尋找配件。另外，該系統(tǒng)還能為客戶提供其他增值服務。例如：設備脫離鎖定作業(yè)區(qū)會自動報警。
 

在2008年，ECC數(shù)據監(jiān)測平臺建成之后，向文波一度擱置了這項工作。而后發(fā)生的兩件事，讓向文波重新去思考它的價值。
 

第一件事，便是前文所述的國家領導人對“挖掘機指數(shù)”的重視，進而要求三一重工每月向國家匯報。向文波后來意識到，三一重工是工程機械行業(yè)最大、品種最全、設備保有量最多的企業(yè)，幾十萬線上設備確實能夠在一定程度上更加準確、客觀地反映中國的基建情況以及經濟活躍度。
 

第二個背景是德國提出的“工業(yè)4.0”。在向文波看來，這個提法的邏輯也是希望將客戶與整個生產制造、質量改進、產品開發(fā)以及整個鏈條聯(lián)系起來。但其真正目的是希望深入到客戶的終端服務。
 

而現(xiàn)實情況是，三一這些年確確實實產生和積累了很多基礎數(shù)據。如果對這些數(shù)據進行挖掘、有效地分析和運用，的確大有文章可做。這時，向文波才在公司內部明確提出基于大數(shù)據的戰(zhàn)略行動。
 

兩年下來，三一對大數(shù)據的探索在試水中前行。對于一家企業(yè)而言，大數(shù)據的商業(yè)應用涉及方方面面，實施起來并不容易。即便在全世界范圍內，其應用仍然處于探索之中，全世界幾乎都在同一起跑線上。的確，沒有人一開始就能想到一個完整的大數(shù)據戰(zhàn)略，以及怎樣構建一個基于大數(shù)據驅動的商業(yè)模式。向文波坦言：三一現(xiàn)在也僅僅是將設備聯(lián)系起來，采集客戶端的數(shù)據。但如何讓采集回來的大數(shù)據有效應用，這需要漫長的時間。

 

物聯(lián)網是技術，也是平臺
 

大數(shù)據的融合，正在推動物聯(lián)網的飛速發(fā)展。在向文波看來，物聯(lián)網既是一個技術，也是個平臺。所謂技術，就是改善企業(yè)目前經營業(yè)績的一種有效的方法。同時它也是平臺，因為在這個平臺上，三一可以搭載開拓新的業(yè)務。
 

到目前為止，三一搭建的大數(shù)據平臺，仍然是一個服務用戶的平臺。而向文波更愿意將大數(shù)據看成一個能夠產生收益的平臺。通過這個平臺連接幾十萬臺的設備，三一未來有可能成為一家全國最大的工程機械設備租賃公司。
 

向文波暢想著：三一未來也有可能像IBM和GE一樣，通過解決自身的問題，總結出一套方法、理論、技術，并將其變成一個好的服務項目——三一重工將來有可能利用這個平臺，將自己的物聯(lián)網技術開放給其他企業(yè)，同時為第三方企業(yè)提供服務。
 

其實這樣的商業(yè)構想，已經出現(xiàn)一些探路者，例如山東紅領集團。
 

而在這樣的形勢下，向文波認為：企業(yè)之間的競爭首先是物聯(lián)技術，比如采集的數(shù)據是不是高質量，系統(tǒng)是不是可靠，采集以后是不是有強大的大數(shù)據分析能力。
 

當然除了技術以外，還必須有對行業(yè)的理解。為設備裝上傳感器本身是比較簡單的事情，但是需要對這個行業(yè)熟悉的人來進行大數(shù)據的分析和結果的應用，就像人體動手術需要外科醫(yī)生一樣，這是裝備制造企業(yè)的優(yōu)勢。
 

向文波認為：物聯(lián)網是一種商業(yè)模式，誰布局得早，誰占先機。三一在這方面正在快馬加鞭地行動。

 

只有做拼圖，才能贏者通吃
 

而事實上，目前物聯(lián)網還處在早期階段。在向文波看來，各個企業(yè)都在自己的領域做物聯(lián)。做冰箱的企業(yè)做冰箱物聯(lián)，做空調的企業(yè)做空調物聯(lián)，相互之間并沒有形成一個網。而將來，各個領域之間的壁壘必定會被打破，形成一張巨大而互通的網。目前為止，三一也只是在裝備制造領域構造自己的物聯(lián)網，而未來的世界，將會是萬物互聯(lián)。
 

在向文波的構想里，未來三一可能最終形成一個核心的團隊、平臺。而實現(xiàn)的形式就是拼圖，即未來會通過一系列的收購來實現(xiàn)規(guī)模的壯大，從而實現(xiàn)對一個領域的較為完整的解決方案。他認為，所有的企業(yè)，將來都會經歷這樣的發(fā)展路徑。
 

對于企業(yè)而言，就是將一個產品或者一項技術做到極致，然后不斷收購或者被收購。向文波斷定，將來這個世界會是一張網，每個人都會在里面做拼圖。

 

制造業(yè)出路：產品是基礎，物聯(lián)網帶來趕超機會
 

“中國制造業(yè)當下的出路在哪兒？”
 

面對《中外管理》拋出的這個問題，向文波沒有片刻的猶豫：不管是什么時代，為用戶生產最高品質的產品，對于制造業(yè)來講仍然是必須優(yōu)先解決的問題。在此基礎之上，才是探索商業(yè)模式的問題。而大數(shù)據、物聯(lián)網更多是商業(yè)模式的范疇。
 

“如果要找路子的話，只有這兩個方向：一是技術創(chuàng)新，實現(xiàn)產品升級：二是商業(yè)模式，帶來趕超機會。”向文波十分篤定。德國人憑借工匠精神，能夠祖祖輩輩將產品做到極致。德國制造的方向也是中國制造的方向。而對于創(chuàng)新商業(yè)模式，向文波仍然強調，它是未來工程機械行業(yè)面臨的新機會，通過顛覆商業(yè)模式能獲取新的競爭優(yōu)勢。不過，這一切都建立在優(yōu)質的產品基礎之上。
 

對于即將到來的物聯(lián)網時代，向文波稱面臨的最大考驗，即是觀念的轉變：用互聯(lián)網思維重構組織、管理流程、管理文化。對此他內心坦然：變革并非一蹴而就，而是一個持續(xù)的過程，無須操之過急，但是路線和方向必須明確，這個很重要。
 

三一目前的核心業(yè)務，仍然是裝備制造。所有的大數(shù)據、物聯(lián)網都是為了裝備制造服務和需要而做的。雖然無法預測物聯(lián)網何時到來，也說不清楚它真正的藍圖，但在向文波看來，目前最重要的是，提升研發(fā)能力，打造產品品質，為三一重工通往物聯(lián)網方向鋪路搭橋。
 

當《中外管理》記者贊賞起向文波的堅持與淡定時，他笑著說：“我反復講自己是不是老了，因為現(xiàn)在顛覆這個世界的是年輕人。但我還是要跟上這個時代。”
 

來源：中外管理雜志