當(dāng)前，中國經(jīng)濟(jì)結(jié)束了多年高速增長，進(jìn)入了新常態(tài)，主要表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)增長乏力，GDP由年增長10%以上回落至7%以下。應(yīng)該看到，我們面臨的困境不僅僅是周期性的，更是結(jié)構(gòu)性的，因此解決問題不可能一蹴而就，而是需要一個(gè)較長的過程，否則中國將陷入“中等收入陷阱”。破解“中等收入陷阱”魔咒的唯一出路在于轉(zhuǎn)型。就企業(yè)界而言，這一轉(zhuǎn)型包括：產(chǎn)品更新?lián)Q代，運(yùn)營效率升級(jí)，商業(yè)模式創(chuàng)新，開辟新領(lǐng)域，等等。
一、轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)是企業(yè)轉(zhuǎn)型的主要方式
從路徑上看，企業(yè)轉(zhuǎn)型主要有三種方式：
1.整體轉(zhuǎn)型
即企業(yè)在現(xiàn)有組織體系內(nèi)，面向企業(yè)經(jīng)營管理全局，通過調(diào)整資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、人員和管理，有目的、有計(jì)劃、有步驟地逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。以往，企業(yè)特別是大企業(yè)，往往采用這種方式，事先制訂出明確的戰(zhàn)略，并在實(shí)踐中加以貫徹執(zhí)行，最終完成轉(zhuǎn)型，從這個(gè)意義上講，整體轉(zhuǎn)型曾經(jīng)是企業(yè)轉(zhuǎn)型的主流模式。“讓大象也能跳舞”——著名的IBM轉(zhuǎn)型即是一個(gè)經(jīng)典案例。但整體轉(zhuǎn)型暗含一個(gè)前提，即企業(yè)對(duì)行業(yè)的演進(jìn)和走勢十分清楚，對(duì)自己轉(zhuǎn)型的目標(biāo)、方法和過程了然于胸，換言之，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打的是一場確定性的陣地戰(zhàn)。
然而，在本輪調(diào)整中，企業(yè)面對(duì)的環(huán)境不僅僅是一般意義的周期性變化，而是產(chǎn)能全面過剩、綜合成本上升、互聯(lián)網(wǎng)沖擊相疊加的結(jié)構(gòu)性變化，企業(yè)轉(zhuǎn)型向何處去？從哪里開始？需要什么樣的步驟？采任種策略？這些問題并不清楚，可以說轉(zhuǎn)型方向不清晰，目標(biāo)不明確，步驟更難以規(guī)劃。蘇寧電器曾經(jīng)認(rèn)為自己有了“云商戰(zhàn)略”，只要解決了“線上線下同價(jià)”等問題，憑借自己的規(guī)模優(yōu)勢和品牌號(hào)召力，就可以一舉轉(zhuǎn)型為電商領(lǐng)軍，而事實(shí)卻是“計(jì)劃沒有變化快”，至今仍在困境中掙扎。
從執(zhí)行層面看，企業(yè)要進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域，采取新的商業(yè)模式，研發(fā)推廣革命性產(chǎn)品，運(yùn)營方式、組織管理、企業(yè)文化面臨脫胎換骨的重塑，因而這種轉(zhuǎn)型更多的是一種顛覆式創(chuàng)新，不同于以往的改進(jìn)式創(chuàng)新。顛覆式創(chuàng)新使得企業(yè)糾結(jié)于現(xiàn)有利益和遠(yuǎn)期利益的取舍之中，文化和組織很難有效配合，往往貽誤戰(zhàn)機(jī)。柯達(dá)曾是數(shù)碼照相的技術(shù)發(fā)明者，但由于數(shù)碼照相技術(shù)推廣直接傷害其膠卷銷售的核心商業(yè)模式，遭到組織內(nèi)部的重重阻撓而束之高閣。而市場上數(shù)碼相機(jī)這一行業(yè)卻異軍突起，完全替代了膠片相機(jī)，柯達(dá)最終竟被自己發(fā)明的數(shù)碼相機(jī)徹底打垮。
可以說，這種整體轉(zhuǎn)型在工業(yè)經(jīng)濟(jì)向信息經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌這場大變局中難以收到好的效果。
2.轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)
與整體轉(zhuǎn)型相對(duì)，企業(yè)在方向、方法不明的情況下，通過創(chuàng)業(yè)投資的方式，在體系外平行設(shè)立一家公司，采用新模式，開辟新市場，開展新業(yè)務(wù)。母體對(duì)創(chuàng)業(yè)公司采勸支持而不干預(yù)、治理而非控制、企業(yè)文化相對(duì)獨(dú)立”的態(tài)度和策略，創(chuàng)業(yè)公司獲得成功后再并入母體，甚至最后反向收購母體的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)與人員，最終實(shí)現(xiàn)融合。如果新設(shè)公司沒有獲得成功，則當(dāng)機(jī)立斷關(guān)閉，再重新研究設(shè)立另外的公司。這種不斷試錯(cuò)、迭代的轉(zhuǎn)型模式，我們稱之為轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)。簡單地說，轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)就是用創(chuàng)業(yè)的方法實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型。
保健品企業(yè)湯臣倍健就是一個(gè)運(yùn)用轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)思想實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的典型案例。像大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)一樣，湯臣倍健也存在線上、線下業(yè)務(wù)沖突，線上產(chǎn)品按照線下價(jià)格銷售，在線上比價(jià)效應(yīng)明顯的環(huán)境下，導(dǎo)致性價(jià)比偏低，競爭力不強(qiáng)，而降價(jià)又將損害其價(jià)格體系和品牌形象。湯臣倍健干脆成立了一家專門運(yùn)營線上業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)品牌的公司——佰悅網(wǎng)絡(luò)科技，推出“每日每加”“健樂多”，與湯臣倍健品牌形成了線上線下互補(bǔ)的格局。
上述做法的好處是母體既不會(huì)遭受大的沖擊，又能隨需而動(dòng)，捕捉新的機(jī)會(huì)。就像是一艘大船來到一片未知海域，放下一批小船探索方向，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，判斷風(fēng)險(xiǎn)，然后大船再調(diào)頭跟進(jìn)。與有計(jì)劃、有步驟推進(jìn)的陣地戰(zhàn)不同，轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)打的是機(jī)動(dòng)戰(zhàn)。典型的例子還有海爾集團(tuán)圍繞轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在進(jìn)行的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。騰訊正在全國布局的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)也屬于這種模式。一些家族企業(yè)紛紛派出“二代接班人”掌管金融、互聯(lián)網(wǎng)方面的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，也是出于轉(zhuǎn)型的考慮。
3.轉(zhuǎn)型并購
與上述兩種企業(yè)自行孵化新業(yè)務(wù)或新公司相對(duì)，企業(yè)還可以在市場上直接收購現(xiàn)成的技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)和公司，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。這種方式的好處是避開了創(chuàng)業(yè)期的高風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，且見效更快。目前，上市公司的并購除了單純追求規(guī)模擴(kuò)張目的外，大多屬于這種方式。
2014年，上市公司金螳螂收購“家裝e站”開始了互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。金螳螂本來是一家以公共建筑裝修見長的建筑裝飾公司，收購“家裝e站”后，自身裝修領(lǐng)域的垂直業(yè)務(wù)獲得了家裝流量入口；同時(shí)，又把需要裝修的個(gè)人、公司與提供服務(wù)的設(shè)計(jì)師、裝修公司相連接，獲得了有價(jià)值的平臺(tái)。
對(duì)于資金實(shí)力雄厚的企業(yè)，采用并購方式實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，不失為一條見效快的途徑。一般來說，企業(yè)采取這種方式的代價(jià)比較高，管理整合的難度會(huì)大一些，要做好充分的準(zhǔn)備。另一方面，從宏觀的角度看，“摘桃子”的只能屬于少數(shù)人，“種桃子”才是大多數(shù)人能夠也應(yīng)該施展才華的主戰(zhàn)常大家都想通過并購來轉(zhuǎn)型，可能面臨并購項(xiàng)目缺乏的問題。
綜上，我們認(rèn)為，對(duì)于一般實(shí)業(yè)企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)會(huì)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型最主要的方法和途徑。
二、轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)是“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的主戰(zhàn)場
當(dāng)前，“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”正在全國如火如荼地開展，創(chuàng)業(yè)公司、孵化器、創(chuàng)業(yè)咖啡如雨后春筍般出現(xiàn)在國內(nèi)的各個(gè)城市，創(chuàng)業(yè)一時(shí)成了年輕人富有理想情懷的標(biāo)簽。人們一方面對(duì)大眾創(chuàng)業(yè)推動(dòng)中國經(jīng)濟(jì)繼續(xù)增長懷有很高期待，另一方面又對(duì)大眾創(chuàng)業(yè)能否獲得廣泛成功心存憂慮。
由于人們一般把創(chuàng)業(yè)場景設(shè)定為初次創(chuàng)業(yè)，而媒體和社會(huì)關(guān)注的創(chuàng)業(yè)者，首先是大學(xué)生，那么產(chǎn)生上述憂慮就不足為奇了。初次創(chuàng)業(yè)的大學(xué)生們敢想敢干，但同時(shí)也存在很多直接影響創(chuàng)業(yè)成敗的弱點(diǎn)。例如，企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)的缺乏，人際網(wǎng)絡(luò)的缺乏，資金特別是自有資金的缺乏，等等。
相比之下，轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)存在哪些優(yōu)勢呢？
1.創(chuàng)業(yè)者有豐富的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)
轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)的主體有三種類型。一是企業(yè)家二次創(chuàng)業(yè)。許多企業(yè)家是天生的創(chuàng)業(yè)家，他們把原來的企業(yè)交給家族成員或職業(yè)經(jīng)理人打理，自己重新轉(zhuǎn)換思維，開展新業(yè)務(wù)，創(chuàng)辦新企業(yè)。二是“二代接班人”和職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)。“二代接班人”和職業(yè)經(jīng)理人秉承公司戰(zhàn)略意圖，走馬封疆，成為新的老板。三是骨干員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。公司把自己轉(zhuǎn)身為創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)，組建新團(tuán)隊(duì)，開辟新業(yè)務(wù)。這三類人都有著豐富的企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，是真正的成手而非生手。
2.轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)擁有更為廣闊的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)
一方面，創(chuàng)業(yè)者自身打拼多年，有自己豐富的客戶、供應(yīng)商、服務(wù)商、同行人脈。另一方面，母體企業(yè)強(qiáng)大的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)可以直接為我所用，這是一般創(chuàng)業(yè)者無法比擬的。母體企業(yè)與轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)企業(yè)之間或早或晚存在業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，可以在供應(yīng)鏈、客戶和商業(yè)網(wǎng)絡(luò)方面直接助力創(chuàng)業(yè)企業(yè)，使其孵化期和加速期更為短暫，更容易搶占先機(jī)。另外，這種強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)關(guān)系一旦升級(jí)，易于成為更具互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)生態(tài)和平臺(tái)。
2013年，傳統(tǒng)洗衣企業(yè)榮昌成立了“e袋洗”公司，向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。開始，“e袋洗”負(fù)責(zé)接單，推出每袋99元“e袋洗”，而供應(yīng)鏈等后臺(tái)業(yè)務(wù)借助榮昌自營店完成服務(wù)。這種高質(zhì)量的供應(yīng)鏈?zhǔn)沟?ldquo;e袋洗”迅速獲得口碑，由垂直模式轉(zhuǎn)為平臺(tái)模式，目前，平臺(tái)上已有10000家洗衣店加盟，成為洗衣聯(lián)盟的入口。很明顯，沒有榮昌強(qiáng)大的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)支持，一個(gè)純粹的互聯(lián)網(wǎng)洗衣店很難取得這樣的進(jìn)展。
3.轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)背后有母體強(qiáng)大的資金、技術(shù)和人才支持
轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)企業(yè)背后有母體強(qiáng)大的支持，這種支持更為持續(xù)有力，創(chuàng)業(yè)者沒有后顧之憂。轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)企業(yè)雖有外部融資，但不必受外部力量干擾。母體一些關(guān)鍵的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專有技術(shù)可以拿來就用。當(dāng)某一階段需要業(yè)內(nèi)專門人才支持時(shí)，母體企業(yè)可以直接提供可靠而經(jīng)驗(yàn)豐富的專家，這種優(yōu)勢難能可貴。
4.從投資角度看，轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)更能實(shí)現(xiàn)閉環(huán)
由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的目的在于支持母體轉(zhuǎn)型，因而退出更多采用并購方式，且須提前予以安排，這樣使得投資更能實(shí)現(xiàn)完整的閉環(huán)，極大降低了投資退出的不確定性。
如果從整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的視角，更宏觀地審視轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)，不難做出這樣的預(yù)判：中國未來無疑會(huì)有大批首次創(chuàng)業(yè)企業(yè)，但更多的是責(zé)重生的轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)企業(yè)！
三、轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)需要新的方法論
在復(fù)雜多變的新環(huán)境中，轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)需要遵循新的方法，才能提高創(chuàng)業(yè)與轉(zhuǎn)型的成功率。
1.母體企業(yè)要用投資人的心態(tài)、眼光看待轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)
轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)要像一般創(chuàng)業(yè)企業(yè)一樣具備生存能力和發(fā)展?jié)摿?，能夠?dú)立面對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)市常要有資本市場價(jià)值而不僅僅是內(nèi)部業(yè)務(wù)價(jià)值，自身能夠獲得資本市場估值、持續(xù)外部融資和退出通道。市朝，是判斷母體是否應(yīng)該投資轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)公司的前提。
張瑞敏在海爾推行的“小微公司”就是這種投資市朝的樣板。“小微公司”海爾可以占大股，也可以占小股，初創(chuàng)公司海爾往往占小股。雖然海爾在一定條件下有優(yōu)先收購權(quán)，但也不反對(duì)它們單獨(dú)上市。2015年3月31日，京東眾籌平臺(tái)上，上百家企業(yè)共籌集3000多萬元，而海爾員工創(chuàng)業(yè)的“雷神”一家就獲得了1500萬元。
2.轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)必須保持獨(dú)立性
要認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)開創(chuàng)的是一項(xiàng)全新的事業(yè)，不要更多糾纏于同母體業(yè)務(wù)、人員、管理、文化方面的沖突。特別注意不要把母體的管理體系套用到創(chuàng)業(yè)公司，不要把創(chuàng)業(yè)企業(yè)當(dāng)作自己的分支機(jī)構(gòu)來管理。一方面，創(chuàng)業(yè)企業(yè)與母體企業(yè)往往從事的是跨行業(yè)的業(yè)務(wù)/產(chǎn)品，或者是創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)/產(chǎn)品，母體的體系不能適應(yīng)新的行業(yè)、新的模式。另一方面，母體原本出現(xiàn)的問題，看似是商業(yè)環(huán)境出了問題，其實(shí)是商業(yè)模式不能適應(yīng)，更深的根子則在管理和文化方面。套用母體的管理體系，往往把母體需要變革的文化、管理、模式等帶入到新企業(yè)中，使得創(chuàng)業(yè)企業(yè)不能產(chǎn)生有效突破。因此，用治理而非管理的方法、支持而不干預(yù)的態(tài)度就顯得尤為重要。
金蝶是中國老牌管理軟件公司，在開發(fā)針對(duì)個(gè)人用戶的記賬平臺(tái)時(shí)，就采用了讓新業(yè)務(wù)“隨手記”獨(dú)立發(fā)展的策略。原金蝶業(yè)務(wù)聚焦于B2B，而“隨手記”聚焦于B2C，以互聯(lián)網(wǎng)思維管理新企業(yè)。這種獨(dú)立運(yùn)營的模式使得“隨手記”不在固守大客戶和開發(fā)個(gè)人客戶之間搖擺，更為貼近個(gè)人消費(fèi)者而獲得成功。
3.轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)要有迭代思維
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)的方法同工業(yè)時(shí)代相比發(fā)生了很大變化。在工業(yè)時(shí)代，產(chǎn)品/服務(wù)必須完成實(shí)體開發(fā)才能投放市場，進(jìn)而得到市場驗(yàn)證，投資失敗的成本很高。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，具備核心功能或創(chuàng)意的商業(yè)原型驗(yàn)證可以通過互聯(lián)網(wǎng)手段完成，產(chǎn)品/服務(wù)的原型在線上得到市場的擁躉才開始開發(fā)，如果原型得不到市場認(rèn)可，即可推倒重來，投資失敗成本大大降低。同時(shí)，還可以在得到用戶反饋的前提下，進(jìn)一步完善、修訂，成功率和產(chǎn)品更新?lián)Q代速度大大提高。低成本和快速，是迭代思維兩個(gè)最突出的特點(diǎn)。
4.轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)要突出軟實(shí)力
如果說工業(yè)時(shí)代創(chuàng)業(yè)更注重廠房、設(shè)備等硬實(shí)力的話，轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)則更注重軟實(shí)力。包括：
形成產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式的創(chuàng)意設(shè)計(jì)能力。直達(dá)用戶“痛點(diǎn)”，讓用戶“尖叫”的產(chǎn)品/服務(wù)首先來自于好的創(chuàng)意，其次才來自到位的運(yùn)營與執(zhí)行。這一創(chuàng)意不但要反映市場需求，還能夠發(fā)現(xiàn)市場潛在需求，進(jìn)而引領(lǐng)市場需求。同時(shí)，通過識(shí)別客戶價(jià)值，設(shè)計(jì)交付方式和交易結(jié)構(gòu)，達(dá)成新的商業(yè)模式閉環(huán)是創(chuàng)意設(shè)計(jì)能力的另一個(gè)重要體現(xiàn)。所有讓競爭對(duì)手膽戰(zhàn)心驚的商業(yè)模式都來自精妙的設(shè)計(jì)。周鴻？的奇虎360多次高舉“免費(fèi)”大旗，以“降維打擊”為手段設(shè)計(jì)商業(yè)模式，不但分食了瀏覽器行業(yè)的利益，而且一舉將收費(fèi)模式下的反病毒行業(yè)徹底顛覆，就是商業(yè)模式設(shè)計(jì)能力的具體體現(xiàn)。
以賦能為核心的組織管理能力。轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)必須著眼于高素質(zhì)人才的識(shí)別、獲娶保留，通過股權(quán)、薪酬、文化等多種方式充分激發(fā)人的創(chuàng)造性，進(jìn)而創(chuàng)造超預(yù)期的業(yè)績，從某種意義上講，是一種“重新定義公司”。在更大程度上用激勵(lì)取代約束，用文化取代控制，是創(chuàng)新企業(yè)的一般要求。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)為高素質(zhì)人才提供獲得不斷成長的能力補(bǔ)給，通過成就人來成就企業(yè)，通過成就企業(yè)來進(jìn)一步成就人。從這個(gè)意義上講，如果把工業(yè)時(shí)代的企業(yè)對(duì)標(biāo)的組織比作“軍隊(duì)”的話，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)對(duì)標(biāo)的組織則是“大學(xué)”。
無遠(yuǎn)弗屆的資源整合能力。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一方面，企業(yè)資源整合具備了更為有利的條件，是互聯(lián)網(wǎng)“連接”功能的直接體現(xiàn)。另一方面，也對(duì)資源整合能力提出了更高要求。這種整合能力，表現(xiàn)出如下幾個(gè)方面特征：
——流量為王。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，誰掌握更大的流量，就意味著誰掌握更廣泛的有效客戶，誰就擁有更強(qiáng)大的縱向、橫向整合能力。獲取流量，就是最根本的整合能力。
——松散耦合。與工業(yè)時(shí)代資源整合體現(xiàn)的緊密關(guān)系、緊耦合不同，整合者與被整合者之間是松散耦合，體現(xiàn)弱連接關(guān)系。一些企業(yè)扮演插頭的角色，另外一些企業(yè)則扮演插座角色，隨時(shí)可以插拔。如果與一些企業(yè)之間的連接關(guān)系過于剛性，或者只能建立緊耦合聯(lián)系，反映出自身的整合能力還有待提高。緊耦合，意味著你整合的范圍、空間還不夠廣泛。而松散耦合則可以隨時(shí)與新的資源建立新的連接，同時(shí)，解除低價(jià)值的合作?？梢哉f，松散耦合的整合能力代表了互聯(lián)網(wǎng)的開放性。
——跨界整合。這一整合能力不僅包括傳統(tǒng)的橫向水平整合能力、縱向一體化整合能力，還包括跨越原有的行業(yè)、供應(yīng)鏈范疇，實(shí)現(xiàn)跨界整合。未來的成功企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)運(yùn)營專業(yè)化、經(jīng)營多元化的集合體，而這個(gè)經(jīng)營多元化的“根”在用戶——為用戶而跨界，讓用戶獲得更大的交叉收益。由此可見，跨界整合不僅體現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)的成果，也體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)的重整與重構(gòu)。
