我比較多的研究大企業(yè)能不能活下去?這個(gè)研究工作持續(xù)了我二十多年的時(shí)間,一個(gè)企業(yè)要活下去,真的不太容易。在我經(jīng)歷的這20多年研究當(dāng)中,曾經(jīng)很輝煌的企業(yè),現(xiàn)在已經(jīng)看不到了。所以我就一直問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題:企業(yè)到底怎么樣才能活下去?或者說(shuō),企業(yè)怎么樣能夠持續(xù)領(lǐng)先?
這是一個(gè)蠻出名的研究,在1912年,曾經(jīng)在世界上前100強(qiáng)的企業(yè)有100家,到了1995年,仍是世界前100強(qiáng)的企業(yè),只剩下20家。更可怕的是,有49家企業(yè)甚至都不存在了(被收購(gòu)、破產(chǎn)或者收歸國(guó)有了),所以,長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何企業(yè)都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。
我給自己設(shè)立了一個(gè)研究方向:找尋出中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的模式,我開(kāi)始去想,一個(gè)企業(yè)如果想持續(xù)領(lǐng)先,到底最關(guān)注的問(wèn)題是什么,在不斷地訪問(wèn)、研究之后,發(fā)現(xiàn)它們實(shí)際上關(guān)注十個(gè)問(wèn)題,這十個(gè)問(wèn)題包括:企業(yè)起飛的內(nèi)部動(dòng)力、企業(yè)的管理方式、企業(yè)起飛的外部動(dòng)力、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、領(lǐng)先企業(yè)的文化特色、核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要來(lái)源、如何具有快速反應(yīng)能力,持續(xù)領(lǐng)先企業(yè)的內(nèi)在特征,如何主動(dòng)布局企業(yè)轉(zhuǎn)型等。
如果從企業(yè)本身角度來(lái)看,怎么樣保持在領(lǐng)先的基礎(chǔ)上,持續(xù)不斷地成長(zhǎng)?我把研究范圍界定行業(yè)先鋒身上。
行業(yè)先鋒在中國(guó)
之所以將研究范圍界定在行業(yè)先鋒身上,是因?yàn)樵谖业难芯靠蚣苤校?/span>一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)有八個(gè)要素構(gòu)成:成長(zhǎng)性、創(chuàng)新性、環(huán)境匹配力、領(lǐng)導(dǎo)層、價(jià)值鏈、產(chǎn)品及技術(shù)、治理結(jié)構(gòu),以及全球化的能力。我當(dāng)時(shí)遇到了一個(gè)難題,在1992-2002年這十年當(dāng)中,我收集了將近三千家企業(yè)的數(shù)據(jù),最后發(fā)現(xiàn)沒(méi)有中國(guó)企業(yè)符合優(yōu)秀企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。于是只好對(duì)自己說(shuō),那就算了,既然沒(méi)有辦法研究?jī)?yōu)秀企業(yè),那就研究領(lǐng)先的企業(yè)就好。
迄今為止,我還沒(méi)有辦法回答,中國(guó)哪個(gè)企業(yè)是優(yōu)秀的。舉例來(lái)講華為,我們都知道,2016年的華為已經(jīng)非常厲害,營(yíng)收已經(jīng)5200億元人民幣,它擁有17萬(wàn)員工,其中超過(guò)60%是研發(fā)人員。我跟蹤華為的時(shí)間非常長(zhǎng)。但是按照優(yōu)秀企業(yè)的模型來(lái)講,領(lǐng)導(dǎo)層必須經(jīng)歷兩代,但是華為的領(lǐng)導(dǎo)層還是任正非第一代領(lǐng)導(dǎo)人和第一代創(chuàng)業(yè)群體。這可能恰恰就是壓力最大的地方,我期待看到華為第二代領(lǐng)導(dǎo)層的出現(xiàn)。
按照行業(yè)先鋒的選擇標(biāo)準(zhǔn),我最后定出來(lái)五家行業(yè)先鋒:寶鋼、聯(lián)想、海爾、TCL、華為,國(guó)外參照公司十家,侯選公司十家。大家可以看到,無(wú)論國(guó)際還是國(guó)內(nèi),在1992-2002年這些很優(yōu)秀的公司當(dāng)中,今天已經(jīng)有一些不復(fù)存在了,這就是我們看到的這十年的變化。
從起飛到領(lǐng)航:成就“行業(yè)先鋒”的四個(gè)關(guān)鍵因素
我開(kāi)始研究它們?yōu)槭裁纯梢灶I(lǐng)先,試圖找到規(guī)律性的東西,有四個(gè)導(dǎo)入模型,有四個(gè)導(dǎo)出的結(jié)果,我把它稱(chēng)之為領(lǐng)先企業(yè)的成長(zhǎng)模型。這個(gè)模型當(dāng)中最核心的是什么?
首先就是領(lǐng)導(dǎo)人必須是英雄領(lǐng)袖,他必須對(duì)行業(yè)有貢獻(xiàn),也就是說(shuō),他不能夠在企業(yè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中,把行業(yè)給傷掉。我花了很大精力研究中國(guó)的家電企業(yè),在我開(kāi)始研究的時(shí)候,最厲害的家電企業(yè)是一家電視機(jī)廠,可是在最后,侯選的時(shí)候還是把它拿掉了,原因就在于這個(gè)企業(yè)很有意思,它自己非常強(qiáng)大的時(shí)候,卻只是顧及自己的企業(yè)發(fā)展而沒(méi)有推動(dòng)行業(yè),它就做了一個(gè)很特殊的戰(zhàn)略,把顯象管壟斷掉,其他企業(yè)根本連顯像管都買(mǎi)不到,后來(lái)其他彩電企業(yè)找到別的方式解決,市場(chǎng)格局才可能會(huì)變。如果是這樣,企業(yè)最后其實(shí)也不會(huì)發(fā)展得非常好,正如我們所看到的那樣,這家企業(yè)后面的發(fā)展,也是不盡如人意。領(lǐng)導(dǎo)人的胸懷,或者他的夢(mèng)想,或者他的價(jià)值追求,如果是不夠的,最后它就沒(méi)有辦法成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者,他帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)的時(shí)候,很重要的是要發(fā)展人,在發(fā)展自己的同時(shí),要發(fā)展別人,如果對(duì)人不夠敏感,其實(shí)你是沒(méi)有辦法真正的推進(jìn)。
第二個(gè)要素就是管理方式。我在界定管理方式的時(shí)候,花了很長(zhǎng)時(shí)間,找不到合適的詞來(lái)表達(dá),后來(lái)終于找到了合適的詞,叫“中國(guó)理念、西方標(biāo)準(zhǔn)”,領(lǐng)先企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn),他們既嚴(yán)格遵循西方的制度安排、契約精神,又非常了解中國(guó)文化,沒(méi)有簡(jiǎn)單移植西方的東西。
我前兩天跟任正非交流,他講了一個(gè)觀點(diǎn),我內(nèi)心非常驚訝,在華為,只要你是一個(gè)優(yōu)秀的人,圍繞著鳳去筑巢,絕對(duì)不是“筑巢引鳳”,哪怕你只有一個(gè)人,在偏遠(yuǎn)地方,只要你是最重要的人,華為就在那個(gè)地方給你設(shè)一個(gè)實(shí)驗(yàn)室,不需要你挪動(dòng),不需要改變你的生活。當(dāng)我們跟聊到這個(gè)的時(shí)候,就問(wèn)他,“員工會(huì)不會(huì)因此對(duì)華為很感恩呢?”他講了一句話,我心里真的蠻震動(dòng),他說(shuō):如果員工有感恩的心,說(shuō)明一定給你東西給多了。我們只需要契約,不需要感恩。我就問(wèn)我旁邊的學(xué)生,在華為工作十幾年,“你對(duì)公司想的最多是什么?”她回答說(shuō):“我們想的最多是責(zé)任。”這就是華為,17萬(wàn)員工的華為,和它的管理模式。
華為不是簡(jiǎn)單地引進(jìn)西方的理論,我們普遍講“以人為本”,華為是以執(zhí)行為本,所以它強(qiáng)調(diào)“以?shī)^斗者為根本”,絕對(duì)不強(qiáng)調(diào)“以人為本”,因?yàn)樵谥袊?guó),很多都是社會(huì)人,并不是職業(yè)人,簡(jiǎn)單地談“以人為本”沒(méi)有用。
第三,在市場(chǎng)努力當(dāng)中,這五家企業(yè)非常實(shí)事求是,它不會(huì)簡(jiǎn)單地講說(shuō)我要做品牌,更重要的是,我必須傳遞到消費(fèi)者那里,所以我將它稱(chēng)之為“渠道驅(qū)動(dòng)”,優(yōu)先于“品牌驅(qū)動(dòng)”,這就是他們?cè)谑袌?chǎng)的能力當(dāng)中。
第四,利益共同體。五家企業(yè)在戰(zhàn)略上的安排,完全按照利益共同體方式來(lái)做的,沒(méi)有僅僅簡(jiǎn)單談競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。1992-2002年這十年當(dāng)中,大部分公司都在談“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”,這些領(lǐng)先的公司卻在談利益共同體。
所以,企業(yè)要想領(lǐng)先,至少在領(lǐng)導(dǎo)者、管理方式、市場(chǎng)以及戰(zhàn)略當(dāng)中走出自己獨(dú)特的路。但是,光有這個(gè)不夠,還有一個(gè)很重要的部分,它們獲得了企業(yè)自己獨(dú)特的東西,我把它稱(chēng)之為“導(dǎo)出因素”。
第一是企業(yè)文化,企業(yè)的文化在我所界定的五個(gè)行業(yè)先鋒企業(yè)當(dāng)中,其實(shí)都非常明顯,它們都能夠找到一個(gè)屬于自己的獨(dú)特企業(yè)文化。聯(lián)想最重要的是“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”,它要求不斷地激發(fā)所有的人,而在華為,最重要的是“自我批判”的文化,華為一直強(qiáng)調(diào)自我批判精神,績(jī)效考核完成后,需要360度的自我批判通過(guò)之后,你才可以就任明年的下一個(gè)崗位。這其實(shí)是很明確的危機(jī)意識(shí)的概念。
很多人問(wèn)我,企業(yè)家是不是就代表企業(yè)文化?我的回復(fù)“不是”。企業(yè)家代表企業(yè)文化,只是在創(chuàng)業(yè)階段。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到第二階段,應(yīng)該是管理者代表企業(yè)文化,發(fā)展到第三階段的時(shí)候,員工代表企業(yè)文化,當(dāng)這三個(gè)階段走完了,企業(yè)文化才算建完。很多時(shí)候,企業(yè)家還在代表企業(yè)文化時(shí)候,應(yīng)該說(shuō)這個(gè)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段還沒(méi)過(guò),不管企業(yè)的歷史有多長(zhǎng),不管企業(yè)的規(guī)模有多大,其實(shí)企業(yè)還處于創(chuàng)業(yè)階段。只有員工代表企業(yè)文化之后,愿景驅(qū)動(dòng)的企業(yè)才會(huì)具有競(jìng)爭(zhēng)力。
第二點(diǎn)關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力,我們很多時(shí)候在談企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候,沒(méi)有認(rèn)真理解它到底是什么概念,核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)是企業(yè)戰(zhàn)略和市場(chǎng)之間的匹配能力。所以,它在很大程度上,是要在市場(chǎng)當(dāng)中被檢驗(yàn)的。
第三個(gè)是響應(yīng)速度,怎樣因環(huán)境的變化而不斷去做變化,不斷調(diào)整。
最后一個(gè)是愿景和使命。
我在第一個(gè)十年當(dāng)中,1992-2002年研究中國(guó)五家領(lǐng)先企業(yè),我得到一個(gè)基本模型,四個(gè)導(dǎo)入因素,四個(gè)導(dǎo)出因素,做了一個(gè)很多管理學(xué)教授比較怕做的事情,帶著這個(gè)領(lǐng)先模型到企業(yè)當(dāng)總裁去了,我去的時(shí)候,和企業(yè)團(tuán)隊(duì)一起,把企業(yè)帶到行業(yè)第一的位置。因?yàn)槲疫\(yùn)用的就是這個(gè)領(lǐng)先模型。我選了一個(gè)我不熟悉的地方——山東,本來(lái)我是廣東的,我還選了一個(gè)我不熟悉的行業(yè)——農(nóng)業(yè),本來(lái)我所有的研究都是在市場(chǎng)化程度比較高的家電業(yè),我給自己設(shè)了很多挑戰(zhàn),我到山東六和集團(tuán)當(dāng)總裁。實(shí)踐證明理論是有用的。管理理論對(duì)實(shí)踐是有幫助。當(dāng)我?guī)е@個(gè)模型到六和集團(tuán)之后,用了不到兩年的時(shí)間,的確就把六和集團(tuán)帶到了行業(yè)第一的位置,用的就是這這套理論。
我在六和集團(tuán)實(shí)踐之后,把《領(lǐng)先之道》這本書(shū)正式發(fā)表出來(lái),這本書(shū)是2004年正式出版的發(fā)表。我的研究工作沒(méi)有停止,因?yàn)槲以O(shè)置了三個(gè)十年,第一個(gè)十年是1992-2002年,就是我剛剛介紹的這些年,第二個(gè)十年是2002-2012年,2002-2012年其實(shí)有了一些巨大的變化。
創(chuàng)造、再創(chuàng)造:行業(yè)先鋒的持續(xù)發(fā)展
第一個(gè)變化就是環(huán)境的變化。從2002年開(kāi)始,你會(huì)發(fā)現(xiàn)不確定性變的非常多,可能機(jī)會(huì)更多,因?yàn)樗菑臒o(wú)序進(jìn)入到混沌,從混沌到自由,從自由到0,0就包含所有,所以現(xiàn)在是最好的創(chuàng)業(yè)時(shí)間,跟不確定性有關(guān)。
第二個(gè)最大的改變是,增長(zhǎng)的來(lái)源變了。我們以前的增長(zhǎng)其實(shí)是可以來(lái)源于自然增長(zhǎng),就像我們GDP一定漲那么多的,投資拉動(dòng)一定是那么多的,出口海外拉動(dòng)一定是那么多的。現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有了。我們也可以看到更大的改變是什么?對(duì)環(huán)境,對(duì)于增長(zhǎng)這些問(wèn)題的理解變了,我們以前增長(zhǎng)來(lái)源于剛才說(shuō)的所有外部條件,可是今天我們所有的增長(zhǎng)可能都是要來(lái)源于你的創(chuàng)造,完全變了,我在企業(yè)當(dāng)中,告訴大家,現(xiàn)在的事實(shí)都是被創(chuàng)造出來(lái)的,所以別人問(wèn)我,你要不要預(yù)測(cè),我說(shuō)不預(yù)測(cè)了,為什么不預(yù)測(cè),因?yàn)轭A(yù)測(cè)不了。創(chuàng)造的未來(lái)就是你的未來(lái)。
再來(lái)看這五家企業(yè),環(huán)境要素變了,企業(yè)的變化其實(shí)挺大的,我的運(yùn)氣還算好,第二個(gè)十年,這五家企業(yè)都發(fā)展的不錯(cuò),所以我當(dāng)時(shí)第一本書(shū),2004年發(fā)布《領(lǐng)先之道》的時(shí)候,他們問(wèn)我:你為什么研究比較大的企業(yè)?我當(dāng)時(shí)要求企業(yè)的起始規(guī)模300億元,后來(lái)他們又說(shuō):中國(guó)大量都是小企業(yè),這套東西小企業(yè)能用嗎?我說(shuō)“能用”,因?yàn)槲疫x去做測(cè)試的企業(yè)只有20億元,我把它帶到100億元,所以可以用。為什么選大企業(yè)做研究樣本?其實(shí)我是有私心的,因?yàn)榇笃髽I(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力會(huì)強(qiáng)一些,因這個(gè)研究設(shè)計(jì)的時(shí)間跨度較長(zhǎng)。比較慶幸的是,第二個(gè)十年,這五家企業(yè)依然處在領(lǐng)先的位置上。
這五家企業(yè)繼續(xù)領(lǐng)先的原因是什么?它們?cè)诘诙€(gè)十年具備了五個(gè)很重要的素質(zhì)。這五個(gè)很重要的素質(zhì)使得這五家企業(yè)在第二個(gè)十年繼續(xù)領(lǐng)先,所以《領(lǐng)先之道》的第二版2014年出的,每十年更新一次。2014年也還叫《領(lǐng)先之道》,好像一切都是很巧合,第二個(gè)十年當(dāng)中,我依然重回企業(yè)當(dāng)董事長(zhǎng)兼CEO,2003年在六和當(dāng)總裁,2013年又在新希望做聯(lián)席董事長(zhǎng)兼CEO,回來(lái)的原因就是他們遇到了同樣的問(wèn)題,在經(jīng)過(guò)第二個(gè)十年的時(shí)候,這個(gè)企業(yè)開(kāi)始出問(wèn)題,于是又重回企業(yè)。重回的時(shí)候,我還是運(yùn)用研究理論來(lái)支撐,這個(gè)支撐在于五個(gè)要素,其實(shí)在里面發(fā)揮作用。
第一個(gè)“用戶(hù)至上”。比如海爾,海爾在這十年當(dāng)中做了非常巨大的能量,把這個(gè)企業(yè)變成面向互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)。一個(gè)傳統(tǒng)制造企業(yè)面向互聯(lián)網(wǎng),使得整個(gè)企業(yè)的柔性非常漂亮。
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