朱莉·朗是一家軟件公司的高級軟件開發(fā)工程師，是經(jīng)理眼中的明星員工。當她被指派去協(xié)調(diào)一個由三名初級軟件開發(fā)人員組成的小團隊時，她非常興奮，因為自己終于有機會成為管理層的一員了。但是，她很快就感到挫敗和沮喪。因為那些對她來說易如反掌的任務(wù)，她的團隊卻無法按時完成。
當人們從專家一躍成為管理者時，往往會遇到這種情況，特別是當有人被指派去領(lǐng)導(dǎo)同事的時候。一切試圖親力親為的做法，即便剛開始能得到成效，也終非長久之計。一個管理者需要努力成為一個好的老師和指導(dǎo)者，幫助自己團隊的成員提高和成長，最終提升整個團隊的能力。
這需要管理者在思想上完成巨大的轉(zhuǎn)變，而這點對許多剛剛獲得晉升的人來說非常困難。因為，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)他人與單打獨斗不一樣，你很難拋棄舊的思維習(xí)慣。
你要時時跟進下屬自我提高的情況，你要把他們的現(xiàn)在和過去進行縱向?qū)Ρ龋皇悄盟麄兊哪芰?、工作產(chǎn)出與你自己進行比較。因為只有對下屬進行個性化評估，他們的才能才會逐漸顯現(xiàn)——他們的進步也會成為衡量你成功與否的標桿。
在轉(zhuǎn)變思維方式時，有幾點是你需要記住的。其中一些建議似乎是老生常談，但當你面對新的責(zé)任和壓力時，往往把這些要點拋諸腦后。
當員工埋頭苦干，將注意力全部放在完成手頭工作時，管理者需要向前看。優(yōu)秀的管理者會花大量的時間預(yù)測挑戰(zhàn)、協(xié)調(diào)大局、繪制藍圖，將每個團隊成員的獨立工作聯(lián)系到一起。你還需要跳出理想狀態(tài)，思考一切有可能出現(xiàn)的情況，做到未雨綢繆。
如果你想要樹立大局觀，需要做好兩件事情：第一，你要清楚自己的部門，乃至整個企業(yè)的需求和目標。你需要了解團隊運作時所處的環(huán)境，這將幫助你更準確地預(yù)測高層管理者的期望；第二，你需要了解團隊成員的能力。確認團隊能力，將使你更好地預(yù)見到團隊何時會捉襟見肘，何時會遭遇瓶頸，你可以根據(jù)相應(yīng)的情況設(shè)定預(yù)期目標。
當團隊成員開始撓頭的時候，你很自然會想要直接給他答案（或像朱莉一樣直接替他完成工作）。畢竟，你知道應(yīng)該做什么，并能夠快速拿出解決方案，將工作盡快完成。但是，如果你養(yǎng)成了直接授人以魚的習(xí)慣，你的團隊永遠不會有機會學(xué)會打漁。
提問，是幫助團隊成員解決問題的一個非常好的方法。讓他們描述自己因何挫敗——如果可以的話，你可以寫在白板上——然后從各個角度對其進行全面分析。很多情況下，僅僅通過描述問題就能夠輕松找出解決的辦法。但即使這樣有難度，你的提問也會啟發(fā)、指導(dǎo)員工從新的角度審視問題，或者揭示另一種可能。
作為員工，你可能會因為完成任務(wù)的方法精妙而獲得獎賞；你可能會有很棒的點子提高自己的效率，全力以赴地完成工作。但是，適用于你自己的方法不一定對其他人也有效，而且其他人或許也有你想不到的新想法或技巧。因此，在制定團隊目標的時候，你最好把精力集中在能夠取得怎樣的成果，以及何時能夠完成任務(wù)上，然后將具體的操作細節(jié)留給團隊成員自己去把握。
當然也有例外。當有人求助，或者你看到團隊成員抓耳撓腮、不得其解的時候，你就需要出手了。此時，你要先看一看他們的工作方法。然后，即便在這種情況下，你也不要直接命令他們?nèi)プ鋈魏问虑?，而是?yīng)該用開放的思維，幫助他們渡過難關(guān)。
將重點放在結(jié)果而不是過程還有另外一個原因，那就是避免微觀管理。沒人喜歡領(lǐng)導(dǎo)在自己背后指手畫腳，告訴自己應(yīng)該怎樣完成工作。如果管理者這樣做的話，不僅不會讓工作完成得更好更快，反而會打消團隊的士氣。
許多新上手的管理者不愿意面對團隊中沒能按時完成任務(wù)或糾結(jié)于工作的成員，因為他們不確定該如何有效處理這樣的問題。要知道，與其坐等問題惡化，不如雙方坐下來聊一聊。你需要確保自己知曉下屬的工作方法，并定期跟他們確認。當你感覺事態(tài)不對的時候，現(xiàn)實或許正是如此。
從普通員工的職責(zé)理念轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叩乃季S方式，并非一朝一夕就能實現(xiàn)的。思維方式的改變需要時間。別指望你能一夜之間掌握這些技巧。你在完成任務(wù)和指導(dǎo)團隊之間尋求平衡時，也不要感到挫敗或氣餒。大多數(shù)人都不是天生的管理者，管理者的思維方式是可以學(xué)習(xí)并且熟能生巧的。
當你感到沉重的壓力或?qū)π陆巧豢爸刎摃r，請停下腳步問問自己：
