二、從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向
第二，戰(zhàn)略績效考核、績效管理的前提條件到底是什么？它的效果取決于什么？我很贊同這個觀點：一個企業(yè)真的要推行戰(zhàn)略績效管理，首先必須從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，企業(yè)必須要有清晰的戰(zhàn)略、清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)如果還是機會導(dǎo)向，很難實施所謂的戰(zhàn)略績效管理，因為沒有前途。其次是績效考核、績效管理，必須要有老板的支持，有各級管理者的認(rèn)同。各級管理者必須要具備績效管理能力，如果沒有績效管理能力的支持，那么績效考核、績效管理就變成人力資源部門的事情，而不是各層管理者的責(zé)任。
1.PDCA循環(huán)——提升績效管理能力
真正要提高各層管理者的績效管理的意識和責(zé)任，主要的工具是什么？剛才冉總談到的PDCA循環(huán)，就是從目標(biāo)計劃，到行動方案的制訂，到檢查監(jiān)督最后到反饋。整個PDCA這套工具，就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)真正落實到各個部門，落實到各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，落實到各個員工身上的一個工具，同時是管理者真正去執(zhí)行績效管理的一套能力體系。
所以績效考核、績效管理真正要能夠落地，首先要對各級管理者進(jìn)行PDCA的培訓(xùn)。當(dāng)年華為引進(jìn)整個績效考核管理體系，尤其引進(jìn)戰(zhàn)略績效管理體系，就請微軟的專家來講課。九十年代那時候，一天花五萬美金培訓(xùn)高管。企業(yè)推行績效管理，不是首先去培訓(xùn)人力資源部（當(dāng)然人力資源部的能力要先行），最重要的是從老板開始，到各級管理者，得按照PDCA循環(huán)去提升自己的績效管理能力。
2.溝通是績效管理的生命線
平衡計分卡的平衡，是追求財務(wù)業(yè)績、非財務(wù)業(yè)績，長期績效跟短期績效之間的平衡，內(nèi)部跟外部之間的平衡。企業(yè)只有達(dá)到這種平衡，才能解決持續(xù)發(fā)展的問題。
在績效管理能力里面，最核心的要素是什么？就是管理者在整個PDCA循環(huán)過程中的溝通能力。在績效管理層面，有這么一句話：溝通是績效管理的生命線，沒有溝通就沒有戰(zhàn)略績效管理。因為只有提高管理者的溝通能力，才能真正使他去理解戰(zhàn)略，去傳遞戰(zhàn)略，去執(zhí)行戰(zhàn)略，最終落實“化戰(zhàn)略為行動”的制度管理體系。
在整個績效管理里面，我們很重視提高管理者的績效管理溝通能力，并且在整個PDCA循環(huán)的過程中，我們十分關(guān)注績效的檢討、回顧。在經(jīng)營業(yè)績績效回顧里面，不光是對經(jīng)營業(yè)績檢討，更重要的是對人才的能力進(jìn)行檢討。除了關(guān)注績效結(jié)果的數(shù)值以外，更重要的是關(guān)注員工的能力發(fā)展，換言之，就是把人才的績效放到整個績效管理里面。所以，獎勵績效是一個整體績效，它不僅僅是單一的一個財務(wù)績效，更重要的就是將人力資源的績效能力發(fā)展作為績效管理的核心內(nèi)容之一。
三、考核指標(biāo)遵循關(guān)鍵戰(zhàn)略要素
第三個觀點，績效評價、績效考核指標(biāo)是指揮棒。考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)指到哪兒，那員工的行為就跟到哪兒，資源和能力就配置到哪兒，就向哪兒傾斜。這就使得績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計，要反映企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略趨同要素的要求，還要反映管理經(jīng)營現(xiàn)實問題的要求。指標(biāo)體系就是指揮棒，其中，一個是戰(zhàn)略績效的KPI，一個是基于企業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略趨同要素的KPI，一個是基于現(xiàn)實經(jīng)營管理問題的KPI。所以說績效管理、績效考核，必須要以問題導(dǎo)向、以戰(zhàn)略導(dǎo)向。
考核指標(biāo)，一個要反映企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵績效趨同要素的要求，一個要反映企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)實問題的要求，要解決企業(yè)現(xiàn)實的短期所面臨的經(jīng)營問題。我們常討論質(zhì)量管理、成本管理與整個績效管理究竟是平行關(guān)系，還是其他邏輯關(guān)系，實質(zhì)上，這是依據(jù)企業(yè)現(xiàn)實問題來看的。比如，企業(yè)所面臨的核心問題是成本問題，那么成本就成為現(xiàn)實中要解決的問題的關(guān)鍵指標(biāo)，要作為一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略趨同要素，納入戰(zhàn)略指標(biāo)體系。如果現(xiàn)實面臨的問題是產(chǎn)品質(zhì)量，是必須要解決的一個問題，解決質(zhì)量管理現(xiàn)實問題的這個質(zhì)量管理體系就會成為戰(zhàn)略要素。
四、KPI不等同于績效管理
第四個觀點，KPI本身是績效管理績效考核指標(biāo)的一種,是一個重要的管理體系，但是KPI并不等同于績效管理的全部。績效管理體系的工具方法很多，按我的理解，至少有六大系統(tǒng)：第一套系統(tǒng)KPI；第二套系統(tǒng)叫平衡計分卡；第三套系統(tǒng)叫標(biāo)桿基準(zhǔn)法，就是對標(biāo)法；第四套系統(tǒng)是面向流程的績效考核，第五套系統(tǒng)叫EVA；第六套系統(tǒng)叫三百六十度考核。這些體系其實都是反映企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，都是企業(yè)績效體系很重要的工具方法。包括現(xiàn)在比較熱的OKR，本身是與KPI相關(guān)，也是基于目標(biāo)、基于企業(yè)戰(zhàn)略的考核。
五、戰(zhàn)略績效管理不能唯工具論
第五個觀點，績效考核、績效管理，尤其戰(zhàn)略績效管理，不能唯工具論。一個企業(yè)推進(jìn)績效考核、績效管理、戰(zhàn)略績效管理，要基于企業(yè)的價值觀，要體現(xiàn)企業(yè)的管理思想。比如冉總所談到的：同樣是客戶價值導(dǎo)向，寶馬的核心競爭力，即所謂客戶價值的理解，就是通過產(chǎn)品“產(chǎn)業(yè)化”，以產(chǎn)品領(lǐng)先來體現(xiàn)企業(yè)對客戶價值的承諾；豐田則是以總成本領(lǐng)先，來實現(xiàn)對客戶價值的承諾。其實一個企業(yè)每一個考核指標(biāo)，直至績效考核、績效管理體系，體現(xiàn)的都是一個企業(yè)的經(jīng)營思想和價值觀。
六、平衡積分卡目的是組織內(nèi)部協(xié)同
第六個觀點，平衡計分卡是企業(yè)很重要的戰(zhàn)略工具。中國企業(yè)從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向，從單一的規(guī)模導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向有效成長、可持續(xù)性成長的時候，要解決可持續(xù)發(fā)展問題，要把可持續(xù)發(fā)展作為企業(yè)長期所追求的戰(zhàn)略績效目標(biāo)的時候，平衡積分卡的作用可能越來越大。所以我們必須要了解平衡計分卡。
卡普蘭與諾頓，在上個世紀(jì)九十年代提出平衡計分卡這個概念到現(xiàn)在，至少經(jīng)歷了四個迭代。所以我們真正要把平衡計分卡理解透的話，至少要讀四本書：第一本是《平衡計分卡》，第二本是《戰(zhàn)略地圖》，第三本書是《戰(zhàn)略中心型組織》，第四本書《協(xié)同產(chǎn)生價值》。這四本書代表著平衡計分卡的理論和實踐的不斷深化。第一代平衡計分卡，是作為一種考核工具提出來的。過去的考核指標(biāo)，主要基于追求股東價值最大化，即追求財務(wù)績效。這是不利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的。所以平衡計分卡的作者就提出主要從股東的角度、客戶的角度、人力資源的角度、內(nèi)部運營的角度四個方面來建立框架，形成考核指標(biāo)體系。通過這樣一個大的框架型的考核指標(biāo)體系，來引領(lǐng)企業(yè)的持續(xù)成長發(fā)展。
從公司治理這個角度，平衡計分卡這個工具，從過去的基于股東價值最大化，走向相關(guān)利益者價值最大化，從而推動企業(yè)的發(fā)展。所以現(xiàn)在公司制定績效考核體系，不光是股東要滿意，客戶要滿意，人才、員工要滿意，也要合作伙伴滿意，要尋求企業(yè)內(nèi)部運營的有效性。所以從這一點來講，第一代平衡計分卡的理論基礎(chǔ)，來自于所謂的相關(guān)利益者的價值平衡——摒棄過去單一的追求財務(wù)指標(biāo)，單一的滿足股東價值最大化的要求，而是基于相關(guān)利益者價值理論，從股東、客戶、人力資源、內(nèi)部運營四個方面提出的這種思路。
但是真正到了操作層面上，又出了問題，因為一個企業(yè)的平衡是相對的，不平衡是絕對的。企業(yè)如果完全追求所謂的指標(biāo)的平衡，只是一種刻意的理想化。企業(yè)最終還是要回歸到抓關(guān)鍵要素。所以卡普蘭與諾頓寫了第二本書《戰(zhàn)略地圖》，他發(fā)現(xiàn)平衡計分卡如果不跟戰(zhàn)略去對接，不能抓戰(zhàn)略關(guān)鍵績效驅(qū)動要素，而是單一的按照四個框架去操作，同樣會陷入到抓不住重點而失去方向的僵局。
在這本書中，真正把平衡計分卡從一個工具上升到了戰(zhàn)略的高度，上升到戰(zhàn)略落地工具這個角度。企業(yè)戰(zhàn)略的思路、戰(zhàn)略的分解跟整個平衡計分卡結(jié)合在一起。我個人認(rèn)為平衡計分卡到了第二代的時候，其實是把原有的四個框架做了一個革新，在某種意義上，平衡計分卡其實又回歸到了抓關(guān)鍵績效。關(guān)鍵績效跟企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)合在一起，就形成所謂的戰(zhàn)略地圖法。
第二代平衡計分卡，實質(zhì)上借助第一代的四個框架，來實現(xiàn)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地。并且，第二代的四個要素之間，不是孤立的關(guān)系，而是相互驅(qū)動的關(guān)系。也就是人才驅(qū)動內(nèi)部運營，內(nèi)部運營驅(qū)動市場，從而提供給客戶提供好的產(chǎn)品服務(wù)，最終帶來企業(yè)的盈利能力和持續(xù)競爭力。這四個方面的相互驅(qū)動的關(guān)系，其最終的核心驅(qū)動能力還是人才與創(chuàng)新的驅(qū)動。從全球來看，真正在操作層面上，現(xiàn)在用的最多的是第二代的戰(zhàn)略地圖法。
后來平衡計分卡的作者又寫了第三本書《戰(zhàn)略中心型組織》。他發(fā)現(xiàn)，如果一個企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略，不是以戰(zhàn)略為核心來進(jìn)行運營，一個企業(yè)如果不是各層管理者來承擔(dān)績效管理責(zé)任，那平衡計分卡就沒法推行下去。在戰(zhàn)略中心型組織中，平衡計分卡才真正變成企業(yè)戰(zhàn)略落地的工具，所以，大家可以看到在第三本書里面，強調(diào)平衡計分卡一定要高層達(dá)成共識，一定需要高層的參與和高層的推動。
然后，才能把企業(yè)的戰(zhàn)略傳遞到企業(yè)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)、傳遞到各個部門，再從各個部門傳遞到所有員工的行動。這時候，它才真正徹底打通從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)，到部門再到員工行為的這個邏輯，才真正實現(xiàn)剛才冉總所講的，企業(yè)戰(zhàn)略績效管理，就是化戰(zhàn)略為行為的一個管理體系。這是所謂的第三代平衡計分卡。
隨著研究與實踐的深入，平衡計分卡的作者發(fā)現(xiàn)，很多大型的企業(yè)集團(tuán)，面臨的最核心的問題是協(xié)同問題。他就寫了第四本書《協(xié)同產(chǎn)生價值》。其中強調(diào)，對一個大型的集團(tuán)來講，績效考核、績效管理的核心目的和核心使命，是要推動企業(yè)的協(xié)同，即協(xié)同產(chǎn)生更大的價值。如果一個大的集團(tuán)內(nèi)部沒有協(xié)同，是山頭主義，是各自為政，這個企業(yè)就是一個個體戶的集中營。
所以第四代平衡計分卡的一個核心觀點，就是平衡計分卡是一套協(xié)同管理體系。企業(yè)可以通過平衡計分卡來建立全面協(xié)同的管控系統(tǒng)，可以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)的協(xié)同、市場的協(xié)同、內(nèi)部運營的協(xié)同，以及人力資源和外部環(huán)境的協(xié)同。此時，平衡計分卡已經(jīng)超出了一般意義上的所謂的考核功能，它真正站在企業(yè)整體系統(tǒng)效率的角度、協(xié)同的角度來談平衡計分卡。
所以要理解平衡計分卡，我建議大家可以把四本書都看一下。它們反映的是平衡積分卡的不斷演變、不斷發(fā)展、不斷升級換代的一個過程，但最終是回歸到平衡積分卡是企業(yè)戰(zhàn)略的一套管理體系，是組織內(nèi)部的一套協(xié)同管理體系。我非常認(rèn)同這一觀點。
七、戰(zhàn)略績效管理是一種持續(xù)創(chuàng)造高績效的文化習(xí)慣
我也很贊同，企業(yè)搞戰(zhàn)略績效管理，它是一種文化，是一種習(xí)慣?？冃Ч芾碚嬲菩邢氯サ脑?，要變成各級管理者的一種行為習(xí)慣。尤其是要把PDCA循環(huán)，變成各級管理者的一種行為習(xí)慣。所以績效管理體系要有兩個打通。第一個是打通從戰(zhàn)略到經(jīng)營計劃預(yù)算，再到績效考核的邏輯。如果光有戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有經(jīng)營計劃預(yù)算，資源配置不上去，戰(zhàn)略也沒法真正去落地。所以企業(yè)推進(jìn)績效考核、績效管理，還有個前提條件——要有經(jīng)營計劃預(yù)算系統(tǒng)。第二個要打通的是PDCA循環(huán)。中基層管理者這個層面，真的要把PDCA的目標(biāo)、行動、行動方案，再到檢察、監(jiān)督，再到反饋的這個循環(huán)打通，使它變成管理者的一種文化和一種習(xí)慣。
八、企業(yè)就是要抓關(guān)鍵，指標(biāo)越簡單越好
最后，我談一談平衡計分卡的適應(yīng)性局限性。客觀來看，平衡計分卡的管理思想是非常好的，但是我認(rèn)為平衡計分卡的整個設(shè)計思路還是偏向理想化。其實作者之所以要提出戰(zhàn)略地圖法，其實還是回歸到了抓關(guān)鍵績效，抓KPI。他是運用了平衡計分卡的框架，和KPI融合在一起，形成戰(zhàn)略地圖法。應(yīng)該說絕大多數(shù)起世界級的企業(yè)，用的都是抓關(guān)鍵的戰(zhàn)略地圖法。國內(nèi)很多企業(yè)在推行所謂的平衡計分卡，尤其戰(zhàn)略績效管理體系。國內(nèi)的民企新奧集團(tuán)，最早推行平衡計分卡，而且最早將之作為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略回顧的工具。這么多年新奧集團(tuán)從一個小企業(yè)成長為行業(yè)里面的領(lǐng)袖企業(yè)，我覺得平衡計分卡還是起了作用。大家可以去研究一下新奧集團(tuán)。當(dāng)然國內(nèi)不止這一個成功的案例。
但是對很多中國創(chuàng)業(yè)企業(yè)來講，不適用平衡計分卡。企業(yè)有了一定的規(guī)模，更要提高組織內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同。要提高企業(yè)內(nèi)部的這種整體運營效率，要解決長期持續(xù)發(fā)展問題，這時我覺得平衡積分卡的作用會越來越大。但是在企業(yè)簡單求活的這個階段，需要用的是KPI，這時不要追求平衡計分卡。因為企業(yè)處在高速成長時期，還是以機會導(dǎo)向，先以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，解決活下去的問題。在沒有解決基本生存的前提條件下，企業(yè)就是要抓關(guān)鍵，指標(biāo)越簡單越好。先活下來再說，在活下來的前提下，我們要朝著平衡計分卡的方向走。
不管什么樣的績效考核、績效管理，最終目的還是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，還是要持續(xù)創(chuàng)造高績效。如果績效管理不能幫助企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造高績效，不斷去實現(xiàn)企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，不能驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，那這種績效考核、績效管理就是盲目的，還只是在工具層面，不能上升到戰(zhàn)略層面。
