管理大師彼得·德魯克早在1999年就提出，21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人將由管理別人轉(zhuǎn)向管理好自己。

然而，鑄就領(lǐng)導(dǎo)者身份是一個(gè)復(fù)雜而微妙的過程，尤其在當(dāng)下這個(gè)信息過剩、認(rèn)知盈余的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，每一個(gè)管理者都需要對(duì)自我有深層次的理解，保持高效學(xué)習(xí)，不斷更新自己的知識(shí)體系。

01 企業(yè)管理者面臨的4個(gè)學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)

第一個(gè)挑戰(zhàn)，信息的傳遞方式變了。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如果我們僅僅傳遞知識(shí)信息，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的技能是會(huì)被取代的，甚至可能會(huì)有一個(gè)機(jī)器人把最基本的東西全都講完了，這是一個(gè)技術(shù)帶來的挑戰(zhàn)。

第二個(gè)挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)的路徑和方式變得非常多元。

我們可以隨時(shí)隨地的學(xué)習(xí)，不一定非要回到課堂當(dāng)中來。我們?cè)诼飞?，在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)都可以學(xué)習(xí)，如果我們學(xué)習(xí)的方式還停留在紙面上、課堂上，那么，你離真正的學(xué)習(xí)還很遠(yuǎn)。

第三個(gè)挑戰(zhàn)，沒有什么是最佳實(shí)踐案例，因?yàn)榄h(huán)境一直處于動(dòng)態(tài)變化之中。

管理是強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)的。尤其在管理學(xué)研究和商學(xué)教育領(lǐng)域，一個(gè)很常見的問題就在于，今天還在教科書上的優(yōu)秀企業(yè)案例，可能沒過多久就倒閉、被推翻了。因此，這里的挑戰(zhàn)就是，你能不能動(dòng)態(tài)的跟蹤這些企業(yè)實(shí)踐，并將案例教訓(xùn)與實(shí)際行動(dòng)結(jié)合起來。

最后一個(gè)挑戰(zhàn)，也是互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大的挑戰(zhàn)，就是不確定。

面對(duì)海量的信息碎片，我們到底是學(xué)專業(yè)知識(shí)、學(xué)一種思維方式，還是學(xué)習(xí)去解決問題？這對(duì)學(xué)習(xí)的結(jié)果提出了不同的要求。

其實(shí)，學(xué)習(xí)不在于你懂得多少、了解多少，最重要的是你能夠因?yàn)檫@樣的學(xué)習(xí)變得有行動(dòng)力，愿意去做出改變，這才是學(xué)習(xí)最重要的部分。

02 不同層面的管理者，應(yīng)該著重學(xué)什么？

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)架構(gòu)從金字塔變得越來越平，變成網(wǎng)狀式的架構(gòu)，不同層面的管理者的職能也在發(fā)生變化。

1. 一線員工我們要培養(yǎng)他什么樣的能力？

從人力資源的角度上來講，我們要培養(yǎng)他創(chuàng)業(yè)的能力和創(chuàng)業(yè)的精神。因?yàn)樗麄冏钯N近客戶，不管我們做什么，都要給客戶創(chuàng)造價(jià)值，滿足客戶的一些需求，一些他們已經(jīng)領(lǐng)悟到和還沒有挖掘和領(lǐng)悟到的一種需求。激活這種需求，靠誰？需要靠一線的管理者，一線的員工。

2. 中高層管理者做什么呢？

他們將來是一線管理者的教練，得教他怎么去輔導(dǎo)人、幫助人、培育人，而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的控制人去解決問題。

3. 最高層的管理者是做架構(gòu)設(shè)計(jì)

就是選擇一個(gè)商業(yè)模式，告訴大家我們?cè)趺慈ベ嶅X，能讓我們的企業(yè)有盈利，而且活得很好。這是從架構(gòu)上發(fā)生的變化，它應(yīng)該是倒過來的，成為一個(gè)開放式的組織，整個(gè)的一線管理者、一線員工和高級(jí)管理者的職能和能力在發(fā)生著一種變化。

03 最終要落腳到執(zhí)行

對(duì)于組織來講，要競(jìng)爭(zhēng)，組織能力是很重要的。組織能力分成兩種，職能的能力、協(xié)調(diào)的能力。

職能的能力，比如把產(chǎn)品質(zhì)量做到極致，讓良品率達(dá)到百分之百。

過去，我們?cè)谄囆袠I(yè)中看到日本車的發(fā)動(dòng)機(jī)很好，可是，今天你會(huì)只因?yàn)榘l(fā)動(dòng)機(jī)好就去買它嗎？不會(huì)。因?yàn)橘|(zhì)量已經(jīng)變成汽車的一個(gè)功能性的能力。

那么，什么給企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值、更大的市場(chǎng)份額，更好的利潤(rùn)呢？

實(shí)際上是你的協(xié)調(diào)能力，包括內(nèi)部的協(xié)調(diào)能力，以及在整個(gè)價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈上的外部協(xié)調(diào)能力。

而這些都是我們自己要去打造的。這跟我們的機(jī)制相關(guān)，跟我們的人相關(guān)，也就是我們講的經(jīng)營的問題。

所以說，企業(yè)選擇一個(gè)商業(yè)模式或一個(gè)戰(zhàn)略，最終都要落腳到執(zhí)行。執(zhí)行就要靠人，靠體系，靠一些制度。不能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式只是個(gè)美好的夢(mèng)想，要做到落地，有理想的利潤(rùn)，我們還是要關(guān)注經(jīng)營，關(guān)注人。

在90后、00后員工新勢(shì)力崛起、個(gè)體價(jià)值不斷被放大的年代，不論是基層管理者還是中高層管理者，都必須著力打造團(tuán)隊(duì)內(nèi)、外部的協(xié)調(diào)能力，集合并發(fā)揮個(gè)體英雄智慧，為價(jià)值創(chuàng)造和組織經(jīng)營貢獻(xiàn)力量。

那么，你需要具備哪些素質(zhì)能力？作出哪些具體的轉(zhuǎn)變？