人的全面管理要求企業(yè)建立一個復(fù)合型的管理模式。

 

 

 

 

一、績效管理的困境

在日益激烈的競爭環(huán)境下，決定一個企業(yè)命運最重要的因素就是業(yè)績表現(xiàn)，或稱績效，越來越多的企業(yè)將績效視為企業(yè)管理中最核心的環(huán)節(jié)之一，建立并不斷完善績效管理體系。隨著理論研究與實踐的推進，已有不少成熟的績效管理與評價工具被廣泛的應(yīng)用在企業(yè)的日常管理流程中，并且?guī)砹顺尚?。然而，時至今日，讓許多企業(yè)百思不得其解的是，這些曾經(jīng)發(fā)揮重要作用的工具，其效果正在不斷減弱，在組織中越來越難調(diào)動員工發(fā)揮出卓越的工作水平，進而導(dǎo)致企業(yè)的管理與發(fā)展陷入瓶頸。

 

如果仔細觀察就會發(fā)現(xiàn)，無論怎樣的組織都存在這幾類員工：業(yè)績突出又能配合管理的“得力”員工；能力強但很難指揮的“傲嬌”員工；業(yè)績一般但積極主動配合的“聽話”員工，以及業(yè)務(wù)能力不強且不好管理的“落后”員工。企業(yè)通過對績效的管理可以比較輕松的將第一類和最后一類員工區(qū)分出來，同時，對待這兩類員工的管理策略也是比較明確的，優(yōu)秀員工依據(jù)為企業(yè)做出的貢獻大小能夠得到一定程度的獎勵，而不理想的員工會從組織中清除出去，即使在國企中，這部分員工無法剝離出去，但也會被逐漸邊緣化，慢慢遠離企業(yè)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)。然而對于中間兩類員工來講，單純的績效管理卻無法為管理者的決策提供更多有用的信息。

 

在許多組織中，對績效的管理還只停留在對績效結(jié)果的管理上，對于員工是否有能力工作、是否愿意工作了解甚少，這使得管理者只能寄希望于獎罰手段給員工帶來的“刺激”與“震動”，卻并不能對癥下藥的真正幫助員工改善績效表現(xiàn)。同時這也導(dǎo)致許多員工認為績效評估結(jié)果并不公平，因為它不能真實的反映他們在工作中的付出和努力。

 

在另一些企業(yè)中，他們發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致員工無法發(fā)揮出優(yōu)秀的工作水平的原因是缺乏崗位要求的知識和技術(shù)，而單一的績效評估工具無法彌補這個缺陷，因此這些企業(yè)加強了對員工的能力培訓(xùn)，確保走上崗位的人能夠滿足工作的需要。這樣做確實能夠明顯提升員工的總體水平，進而對個人和組織績效產(chǎn)生積極的影響，但它總是只對一部分員工有效，有些員工自身已經(jīng)具備良好的能力和素質(zhì)，卻依然不能產(chǎn)生令人滿意的業(yè)績成果。

 

導(dǎo)致企業(yè)面臨這種狀況的原因正是因為管理者對人的關(guān)注還不夠。隨著知識和技術(shù)的快速發(fā)展變遷，將人視為完成工作的工具的時代正在慢慢遠去，穩(wěn)定的崗位和工作設(shè)置已經(jīng)不能滿足企業(yè)迎合外界變化的需求，而人在應(yīng)對變化時表現(xiàn)出來的創(chuàng)造性和靈活性使得其逐漸成為企業(yè)活動的核心，以人帶動發(fā)展才是幫助企業(yè)突破績效瓶頸的關(guān)鍵路徑?？冃Ч芾碜鳛橐环N針對工作和工作結(jié)果的管理手段，恰恰缺失了對人自身的關(guān)注，因此無法產(chǎn)生令企業(yè)和管理者滿意的管理效果。

 

在人與組織關(guān)系重構(gòu)的趨勢和背景下，僅僅通過績效管理顯然無法有效保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)和對核心人才的吸引、保留、激勵，企業(yè)必須從績效管理走向?qū)?ldquo;人”的全面管理。

 

 

二、“人”的全面管理時代

心理學(xué)研究普遍認為，工作結(jié)果來源于工作行為，一個工作行為的產(chǎn)生主要會受到兩個因素的影響：個人特質(zhì)和外部環(huán)境。個人特質(zhì)代表的是行為主體的知識、技能、性格特征、動機等因素；外部環(huán)境則代表行為主體所處的自然環(huán)境和社會環(huán)境。人通過將外部環(huán)境的要求和內(nèi)在動機相結(jié)合，根據(jù)自身的能力狀況，采取某一種工作行為，并為隨之帶來的工作結(jié)果負責(zé)。如果要實現(xiàn)對人的全面管理，就需要拋棄只針對工作結(jié)果的單一模式，為績效產(chǎn)生過程中的每個因素分別建立具有針對性的管理體系，利用至少包括勝任力評價、價值觀評價和績效評價三維度的復(fù)合型模式對個人特質(zhì)、外部環(huán)境和績效實行全方位的管理。

 

1.人開始關(guān)注企業(yè)與自己是否“三觀相符”

 

從企業(yè)的實踐情況來看，績效、個人特質(zhì)和外部環(huán)境三因素的發(fā)展程度并不均衡?？冃Ч芾硎菑?fù)合型模式中發(fā)展的最為成熟和健全的體系，它不僅被廣泛的運用到企業(yè)的經(jīng)營管理活動中，而且關(guān)于績效管理的方法與工具也相對完善。在個人特質(zhì)方面，很多企業(yè)已經(jīng)意識到了該因素，特別是其中的能力因素，與工作績效之間的關(guān)系，因此通過培訓(xùn)機制、激勵機制、目標(biāo)管理機制等的完善來實現(xiàn)對員工知識、技術(shù)、能力、甚至工作動機的管理，也積累了不少成熟的經(jīng)驗。與這兩個因素相比，環(huán)境因素的發(fā)展卻遠遠不夠。外部環(huán)境包括了自然環(huán)境、家庭環(huán)境、社會經(jīng)濟環(huán)境、勞動市場環(huán)境等等，但與員工工作行為產(chǎn)生最直接聯(lián)系的就是其所處的組織環(huán)境。一個組織的文化氛圍、價值導(dǎo)向、戰(zhàn)略決策、結(jié)構(gòu)流程等對生活在其中的成員的工作表現(xiàn)有著巨大的影響。隨著80后90后逐漸成為勞動市場中的主角，就業(yè)與離職的趨勢正在悄然發(fā)生著變化，薪酬已不再是決定去留的唯一條件，更多的人開始關(guān)注自己與企業(yè)是否“三觀相符”，是否能在組織中實現(xiàn)個人價值。企業(yè)在管理中也經(jīng)常會遇到，業(yè)務(wù)能力突出的員工卻不努力，一般的物質(zhì)激勵無法達到明顯的效果，在深入了解后發(fā)現(xiàn)問題常常出在他們不認同所處的組織環(huán)境，或者說他們的個人追求、價值觀與組織所倡導(dǎo)的產(chǎn)生了不一致。這種不認同和不一致導(dǎo)致員工認為，組織無法滿足個人的內(nèi)在需要，組織目標(biāo)的實現(xiàn)也不能體現(xiàn)真正的自我價值。因此，這類員工有的在組織中碌碌無為，有的則選擇離開，無論哪種做法，對組織的人力資源都是一種損失。造成這種損失的原因，有時是因為個人意志與組織環(huán)境確實存在比較大的差異，但更多情況下，是因為企業(yè)與員工之間缺乏相關(guān)的溝通與管理渠道。許多企業(yè)從來沒有向員工明確闡述過企業(yè)倡導(dǎo)什么反對什么，也從來不在這方面對員工提出明確的要求。因此，當(dāng)誤解產(chǎn)生時，員工不知與誰溝通，管理者也無法提供有效的指導(dǎo)，最終使企業(yè)失去原本可以留住的人才。由此可見，對組織環(huán)境的管理正在成為企業(yè)吸引、保留、激勵人才的重要手段，針對組織環(huán)境的管理勢在必行。

 

2.價值觀管理興起

 

組織環(huán)境對員工的工作行為有著重要的影響，而管理組織環(huán)境的有效途徑之一就是培養(yǎng)與引導(dǎo)員工在個人價值觀與組織價值觀之間建立聯(lián)系，通過文化氛圍和價值導(dǎo)向在組織與員工之間建立和諧的關(guān)系，讓員工在為組織績效做出貢獻的同時實現(xiàn)個人價值。

 

（1）組織文化與價值觀的起源與定義

 

雖然“組織文化”在最近幾年才被頻繁提及，但管理學(xué)家和社會學(xué)家們對這個領(lǐng)域的關(guān)注可以追溯到上個世紀(jì)40年代。他們在研究與實踐中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的組織模型大多強調(diào)結(jié)構(gòu)、工作、技術(shù)和人才，但它們并不能很好的解釋組織目標(biāo)與績效表現(xiàn)、戰(zhàn)略決策與執(zhí)行結(jié)果之間的差距；文化作為一個對組織績效有潛在影響的重要因素，長久以來一直被忽略。直到70年代中期，戰(zhàn)后的日本迅速崛起，日本企業(yè)在美國市場取得了極大的成功，這不僅讓飽受石油危機之苦的美國企業(yè)感受到了挑戰(zhàn)，也進一步激發(fā)了管理學(xué)界對文化研究的熱情。1979年，Pettigrew在他的文章“On Studying organizational Culture”中第一次正式提出了“組織文化”的概念。在這之后，關(guān)于組織文化和價值觀的研究成為管理學(xué)界一支重要的流派，誕生了許多對文化研究產(chǎn)生深遠影響的理論和模型。

 

關(guān)于組織文化的定義，有許多不同的說法，Kilmann認為，組織文化是使組織成員聯(lián)結(jié)在一起的企業(yè)共同的價值觀、意識形態(tài)、信念、假設(shè)、期望、態(tài)度與行為規(guī)范；Uttal認為，組織文化是一個共享的價值觀與信念體系，它與組織結(jié)構(gòu)、組織成員和控制體系一同規(guī)定了企業(yè)的行為規(guī)范；Deshpande與Wesbter將組織文化定義為幫助個體了解組織功能和行為規(guī)范的共同的價值觀與信念的模式。盡管這些定義的具體內(nèi)容各不相同，但都具備一個共同點，組織文化是一個企業(yè)做事的方法，而價值觀是組織文化的核心。組織的價值觀是企業(yè)管理者和所有員工共同追求的理想，它定義了組織的目標(biāo)和為實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)該遵循的行為規(guī)范，是構(gòu)成企業(yè)文化最重要的部分。

 

（2）為什么從價值觀入手

 

組織文化領(lǐng)域的開創(chuàng)者埃德加沙因曾經(jīng)提出了一個著名的理論模型，可以解釋許多企業(yè)管理失敗的原因。沙因?qū)⒔M織文化分為了由淺至深三個層級。最表層的文化被稱為“表象”，指的是組織中可聽、可見的行為模式，例如組織結(jié)構(gòu)、流程等；中間層為“價值觀”，指的是更深層次的組織意識；最底層為“基本假設(shè)”，指的是與外部環(huán)境緊密相關(guān)的無意識的信念、思維習(xí)慣、人性等，它是價值觀與表象的根源。沙因認為，隨著層次的不斷加深，其對組織表現(xiàn)出的行為和行為結(jié)果的影響就越深遠，改變的難度也就越大。當(dāng)企業(yè)在遇到行為或績效問題時，首先想到的就是從現(xiàn)有的流程、制度或管理機制上找原因，但這種方法往往“治標(biāo)不治本”。監(jiān)督和改善“表象”層面的管理活動或許能夠在短期內(nèi)看到成效，但企業(yè)很快就會發(fā)現(xiàn)，員工的行為和績效表現(xiàn)會隨著時間的推移回到改善以前的樣子，甚至出現(xiàn)新的問題，因此，對組織內(nèi)不良行為的矯正必須觸及“表象”以下的深層次因素。

 

根據(jù)沙因的模型，“基本假設(shè)”是一切組織行為的根源，從理論上講，對它進行改造才是“既治標(biāo)又治本”的方法，但是企業(yè)在實踐中還必須考慮管理成本。“基本假設(shè)”是一定時期內(nèi)社會文化、風(fēng)俗習(xí)慣、道德倫理和人性的產(chǎn)物，受到某個企業(yè)或個人影響的可能性很小，因此改造的難度非常大，管理性價比不高。只有位于模型中層的“價值觀”，既能從相對根本性的層面解決問題，同時，改造難度適中，能夠滿足企業(yè)管理成本的要求，因此是環(huán)境管理的理想切入點。

 

（3）管理與評價價值觀的意義