一、不做領導，如何發(fā)揮領導力？

1. 對領導力的研究有不同的路徑。有人注重研究領導者的品質，有人注重領導者的能力，有人注重領導者的風格，有人注重領導者和追隨者的關系。但是橫向領導力告訴我們：領導力從來都和頭銜和職稱無關，誰能通過自己的影響力，使更多的同事、資源參與協(xié)作，誰就是這個團隊事實上的領導者。

2. 第一步：用四象限法思考問題。遇到問題，可以從四個角度思考：現(xiàn)在問題是什么、導致問題的原因有哪些、怎么解決問題、基于當前情況，具體要怎么做。這四個角度連接了問題和答案、理想狀態(tài)和現(xiàn)實情況，能最大限度凝聚共識。下次面對大家意見不統(tǒng)一、無法做決定時，不妨引導大家這樣思考。

3. 第二步：明確目標。如果需要他人參與協(xié)作，最好讓合作者在行動前就明白自己要怎么做，以及這樣做的原因。比如組織一場會議，最好在開會前就給所有人一封郵件，解釋清楚會議要討論的具體內容，讓他們都能有所準備。

4. 第三步：用自己的行動影響他人。具體怎么做呢？首先是親自示范，你想要對方怎么做，自己要先變成這樣的人。其次，多用開放式提問，而不是封閉式問題。比如“明早8點開會好嗎”，就不是好問題，雖然是問句，但已經預設了答案。相反，“明天幾點開會呢”，就更容易讓人接受。

二、卓越的領導要做好哪些事？

1. 領導力的本質是行動，是帶領團隊實現(xiàn)目標。再延伸一下，因為這種行動也是責任，而且需要產生成果，我們也可以說領導力的本質是責任和成果。因此，領導力的本質是你做什么（行動），而不是你是什么（職位），或者有什么（品質或能力）。這不是什么新奇的論點，領導力領域的許多學者和老師都持這樣的主張。

2. 第一句話：“我不知道”。這句話說明你已經放棄單打獨斗，開始動員其他人去共同解決問題。因為“我不知道”，所以團隊里其他成員就有了嶄露頭角的機會。當然說這句話有個前提，那就是你“已經擁有權威”。

3. 第二句話：“你覺得呢”。優(yōu)秀的領導者，會經常說“你覺得呢”，而不是“按我說的來”。多問“你覺得呢”，不僅會有效激發(fā)他人的主動思考，而且還有助于和團隊成員建立一種更廣泛的關系。

三、怎樣才能避免決策失誤？

1. 我們大腦是很懶惰的，經常會誘導我們掉入決策陷阱。

陷阱一：誤導性判斷。中國有句古話叫做兼聽則明偏聽則暗，古人在告誡后人在決策時不要單方面的去聽取某些人的意見，比如說自己手下有兩個人，他們在工作中容易起矛盾，而你又不能判斷誰對誰錯，那這個時候就需要實事求是的去聽取每個當事人的想法，在做出合理的判斷才不會導致決策失誤。

2. 陷阱二：不適當?shù)膫€人利益。巴菲特曾說：“永遠不要問理發(fā)師自己要不要理發(fā)。”決策是受利益影響的，但領導者可能并不自知。所以當你詢問他人意見時，一定要考慮他的利益是否和決策密切相關，再考慮要不要采納。

3. 陷阱三：不適當?shù)那楦幸栏?。對人或者事物的感情，會影響決策結果。韓國三星公司在90年代就吃過一次大虧：董事長是汽車發(fā)燒友，一心想實現(xiàn)“生產汽車”的人生理想，沒有客觀判斷就貿然進軍汽車產業(yè)，導致集團虧損嚴重。所以最好能引入監(jiān)督機制，最小化領導者在決策中的個人偏好。

四、如何領導團隊化危機為生機？

1. 如何化解危機，可以從三方面入手。

危機準備：成功企業(yè)的經驗就是：準備、準備、再準備，不給失敗留下任何借口。在裝備裝備上，使用清單管理法將所有內容全部進行梳理，逐條對照檢查，盡量避免遺漏；在能力準備上，團隊合作是準備的重要內容，要通過重復練習讓工作程序成為每個成員頭腦中的固定模式。除此之外，還要對自己保持清醒的認識，知道自己的能力所在，能夠采取與能力相適應的對策，把風險降低到最小化。

2.  危機應對：團隊合作。對領導者來說，要懂得放手，讓團隊來共擔；對團隊其他人來說，補位則是非常重要的能力。任何崗位的員工，除了努力完成本崗位工作外，還必須具有強烈的整體意識，要成為應對危機的“承擔者”和“參與者”，而不能成為“旁觀者”。

3. 危機重建：能從挫折中迅速恢復，是卓越團隊的共同特點。應對危機時，要考慮周全；一旦做出決策，就要把其他選項拋諸腦后，全力執(zhí)行。如何打造一支決策時“抬頭看天”，執(zhí)行時“埋頭苦干”的團隊呢？領導者要帶領團隊學會三件事情：先行動起來、反思行動的結果、總結可以改進的經驗。