霍華德·余 托馬斯·馬爾奈特 | 作者

長久以來，硅谷的融資模式不斷受到人們推崇。許多人期待新一代的科技公司能夠推翻傳統(tǒng)企業(yè)因循守舊的運作模式。如今，“獨角獸公司”（估值達到10億美元或以上的初創(chuàng)公司）的數目大得驚人，并以迅猛的速度增長，但事實上，產業(yè)變革并不會如人們想象的那么快到來。

在2011年上市的獨角獸公司當中，有超過40%的公司的估值已經不再上升，甚至有下降趨勢。有些觀察家認為，這個情況跟1990年代后期的互聯(lián)網泡沫十分相似。

與此同時，像亞馬遜、谷歌、Facebook這類的科技巨頭，雖然規(guī)模龐大，但是卻能持續(xù)增長，并且表現(xiàn)不俗。他們的成功秘訣到底是什么呢？他們又是怎樣抵抗那些試圖超越的初創(chuàng)公司呢？

答案很簡單：企業(yè)必須實行自我吞噬（self-cannibalization）。

自我吞噬，是指公司主動淘汰一個產品或生產流程，或者以另一個成本較低的產品和流程取代。那些擁有前瞻性的領導者們很清楚，他們必須主動“吞噬”自己的產品，而不是把這個任務交給初創(chuàng)公司去做。

實行這個做法并不容易。畢竟，討論如何淘汰最賺錢的業(yè)務，一定會讓人覺得不自在。不過，以下4個規(guī)則，能幫助公司各階層的管理人員在日常工作中實踐這個原則，讓“自我吞噬”計劃取得長遠的成功。

以中國的騰訊為例。早在臺式電腦稱霸的時候，騰訊就憑借QQ軟件（類似于美國的ICQ） ，在即時通訊領域中占據了主導地位。隨著智能手機和移動技術的興起，QQ 在新興市場的競爭中失敗了。騰訊的高層便迅速在廣州成立了一個新的團隊，委托工程師小組重新設計社交媒體平臺，并賦予這個小組絕對權力，“吞噬”現(xiàn)有的 QQ 產品。于是，微信便誕生了。

自此，微信不斷推出新服務，例如移動支付、醫(yī)生預約、網上約車、視頻會議和移動銀行服務等。自2014年8月起，微信開始推出一系列品質優(yōu)越的新游戲，旨在進一步“吞噬”騰訊的核心業(yè)務。

在現(xiàn)有業(yè)務沒落之前主動淘汰該業(yè)務，這同樣也是蘋果公司慣用的舉措。2005年，當市場對iPod Mini仍然有很高需求時，蘋果推出了Nano，此舉等于是破壞了現(xiàn)有產品的收益流。同樣，當iPod 的銷售量依舊直線上升的時候，喬布斯推出了 iPhone，將iPod、手機和互聯(lián)網功能合為一體。在iPhone推出三年后，iPad首次亮相——盡管它很可能會減少未來Mac電腦的銷售量。蘋果公司習慣于用一個非常賺錢的業(yè)務換取一個未知的未來，它的決心是如此堅定。據說，喬布斯曾經對他的員工說過：“如果你不吞噬自己，別人就會來吞噬你?！?/span>

“自我吞噬”常發(fā)生在不同層面。

公司在淘汰現(xiàn)有產品和平臺時，可能會以與之相比更好的產品或平臺來代替，也可能會以一個完全不同的事物代替。大多數公司會認為后者比較困難，但最優(yōu)秀的公司往往會追求雙管齊下。

日本Recruit Holdings是一家創(chuàng)立于1963年的出版與分類廣告公司。它的分類廣告業(yè)務已經演變成多種刊物。餐廳、美容院、婚宴場地等在內的商家會在這些刊物中刊登廣告，而 Recruit 編輯團隊則會為刊物提供相應的內容（他們的風格與 Cosmo、Glamour 和 GQ 類似）。自2000年起，公司的許多刊物已經實現(xiàn)了數字化。

除了將雜志的內容數字化之外，該公司還構建了一些網上平臺。每一位運營經理都有權力開發(fā)獨特的業(yè)務模式，同時自行推出衍生產品，以提供更好的服務。在這一過程中，他們可以互相顛覆，互相競爭。

然而，要是這家公司不進行共同平臺的升級，企業(yè)的潛力就會受到限制。后來，Recruit高管又開始推動一個統(tǒng)一平臺的建立，而這次升級將會更高效地滿足顧客的需求。這么做確實需要放棄許多重疊的產品，他們也因此淘汰了一些穩(wěn)賺不賠的業(yè)務，但最終公司整體的產品組合變得更加穩(wěn)固。

推出衍生產品和進行平臺升級固然重要，不過Recruit公司并沒有讓這些項目取代他們的野心。最近，該公司意識到機器學習和人工智能的重要性，于是他們設立了一個小型的人工智能實驗室，專注于進行突破性創(chuàng)新。為了幫助指導這項工作，前谷歌研究科學家阿龍·哈勒維（Alon Halevy）在2015年加入了這家公司。高層管理者認為，人工智能有潛力重新定義Recruit的公司使命。這正是“自我吞噬”的極致表現(xiàn)。

對于想要實現(xiàn)“自我吞噬”的公司來說，一個現(xiàn)實的挑戰(zhàn)是，商業(yè)建議書中最具顛覆性的想法極有可能在向上傳遞的過程中被輕易過濾。為了克服這種傾向，Recruit公司會主持“概念推銷日”，允許運營經理繞過組織層級，直接向高管展示“非傳統(tǒng)”的商業(yè)計劃。

Recruit公司中一位不屈不撓的經理曾多次游說設立網上教育業(yè)務，但幾位直屬上司卻無法接受他的想法，認為這和公司現(xiàn)有的業(yè)務模式不一致。然而，當他在某一次的“概念推銷日”直接向高層展示他的想法時，董事會成員認為這種業(yè)務模式頗具信服力，最后竟然同意為他提供種子資金，并且在公司創(chuàng)立一個獨立的工作團隊。自此，這個新團隊便專注于提供線上“補習班”服務，幫助貧困學生在大學申請過程中爭得一席之位。

1950年代品質運動之父愛德華·戴明（Edward Deming）認為，“沒有好的規(guī)劃，就無法獲得成功”，這句話用在企業(yè)增長上一樣成立。

3M公司因采用“30%規(guī)則”而聞名?！?0%規(guī)則”指的是：每個部門的收入，必須有30%來自于該部門在過去四年中推出的新產品。這對于騰訊和Recruit以及其他這類公司也是類似的，而職員特殊津貼的發(fā)放，更會以上述規(guī)則作為依據。

加入這種指標后，公司會更容易遵循第一個規(guī)則。因為一個鼓勵員工進行新產品研發(fā)的企業(yè)文化，更有可能考慮主動“吞噬”自己的明星產品。不過，即使公司納入了這樣的指標，衍生產品和突破性創(chuàng)新之間的平衡仍然十分重要。

大型企業(yè)最根本的優(yōu)勢在于，它能根據自己過去的經歷，對產品和服務進行整合與再造。初創(chuàng)企業(yè)雖然發(fā)展快，但它們在經驗上十分欠缺。相比之下，大型企業(yè)則擁有豐富的技能和知識儲備，它們真正缺乏的是精力，所以才會出現(xiàn)無法實現(xiàn)新增長點商業(yè)化的情況。

不過，這兩者未必互相排斥。通過掌握“自我吞噬”，同時遵循上述原則，大企業(yè)便能在與“獨角獸”的競爭中拔得頭籌。

*關于作者：霍華德·余是IMD商學院策略管理學與創(chuàng)新學教授。托馬斯·馬爾奈特是IMD商學院策略與通用管理學教授。