企業(yè)中有一個經(jīng)營假設(shè)，經(jīng)營假設(shè)的核心由過去的「企業(yè)創(chuàng)造價值」變成了「企業(yè)和顧客共同創(chuàng)造價值」，這個巨大的變大賦予了「我想做什么？能做什么？可做什么？」這三個問題更新的涵義、能量和能力。

經(jīng)營者的信仰就是創(chuàng)造顧客價值。

我們怎么理解這個概念？我們一般講企業(yè)的時候，會有一個經(jīng)營假設(shè)。

傳統(tǒng)經(jīng)營假設(shè)的核心是企業(yè)創(chuàng)造價值。我們習(xí)慣性討論戰(zhàn)略的時候，我們就會回答三個問題：我想做什么？能做什么？可做什么？

如果是傳統(tǒng)經(jīng)營假設(shè)，「想做什么」其實(shí)就是你自己的夢想，這是你自己來定的。「能做什么」我們就看自己的資源和能力。「可做什么」我們就是看我們所在的這個產(chǎn)業(yè)條件。

但是在今天，有一個很大的變化，這個變化就是經(jīng)營假設(shè)的核心變了。新的經(jīng)營假設(shè)的核心就是顧客跟企業(yè)共同創(chuàng)造價值。「想做什么」「能做什么」「可做什么」這三個東西全變了。

「想做什么」依然還可以是夢想，但是這個夢想你必須重新定義。

「能做什么」不在于你有什么資源和能力，而在于你能跟誰連接，連接比擁有更重要。

「可做什么」就在于你能不能跨界。

我們?nèi)绻脗鹘y(tǒng)的經(jīng)營假設(shè)，由企業(yè)創(chuàng)造價值的話，我們就會發(fā)現(xiàn)我們能做的事情其實(shí)是挺少的。

但是一旦變成顧客和企業(yè)共同創(chuàng)造價值的時候，「想做什么」「能做什么」「可做什么」都可以重新調(diào)整。因?yàn)槟憧梢酝ㄟ^跨界，可以通過連接，可以重新定義，你就完全都可以做。

其實(shí)這也是新興企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)空間大很多的原因，新興企業(yè)把經(jīng)營假設(shè)的核心給變了，它的核心不在于看它自己能干什么，而是看顧客要什么。

如果它就看它自己能做什么，這個空間實(shí)際上是小的；如果它看顧客要什么的時候，或者說經(jīng)營者的信仰是從創(chuàng)造顧客價值去走的時候，你的空間就會變得非常非常大。因?yàn)轭櫩褪且粋€成長性的概念。

這個是我需要大家一定要很認(rèn)真調(diào)整的部分，企業(yè)的核心是在顧客價值這個部分。我們在看一個企業(yè)的時候，我們實(shí)際上就是看它專注于集中焦點(diǎn)給顧客創(chuàng)造價值的力量夠不夠，而不是看它擁有多少東西。

下面舉兩個例子讓大家更加深入了解這個理念。

第一個例子。

如果真從駕駛的感覺上來講，特斯拉這個電動車產(chǎn)品其實(shí)不太有駕駛的樂趣，因?yàn)樗旧暇褪莻€玩具。你只要把它開上馬路，你其實(shí)沒有太多心思開車的，因?yàn)樗粫透嬖V你旁邊有多少輛車。

普通的汽車是不告訴你旁邊有多少輛車的，它只給你提供GPS地圖。特斯拉就會把周邊所有的車都在大屏幕上顯示出來，這時你的心思就跟你打電玩是一樣的感覺，你如果心態(tài)不夠好，你就會想要超過誰，繞過誰。

你也聽不到發(fā)動機(jī)的聲音，有時候你不小心腳一松，它突然就停在馬路中間。

但是它的好處是你會發(fā)現(xiàn)這部車其實(shí)不是汽車，并且你在買車的過程當(dāng)中，它也配合你。它在三四個月前就告訴你開始裝輪子了，開始裝底盤了，然后裝門了，接著你要的顏色開始噴上去了，還有你的一些特殊要求，它都給你裝好了，之后通知你什么時候就到你這來。

它其實(shí)是把這個過程全部給你，你就有一個感覺，你跟它共同在創(chuàng)造這部車。雖然其實(shí)跟你沒啥關(guān)系，因?yàn)樗袞|西都是按程序走，但是這個過程會讓你全程參與，然后它都會告訴你。

你就只發(fā)現(xiàn)一件事情，它不是一次性讓你交完車款，它讓你一部分一部分往里交，一會要交錢買輪子，一會交錢買門，一會交錢買操縱的軟件系統(tǒng)……

這個過程實(shí)際上是什么？這個過程就是讓你去感受這個過程。其實(shí)真正年輕的這一批人和對未來有感知的一批人，可能很快就會感受它了。

電動車的產(chǎn)能規(guī)劃上來的話，價格下來是很快的。所以特斯拉如果降價，我估計(jì)很多汽車品牌就擋不住。很大的原因就是傳統(tǒng)汽車品牌的力量聚焦在它擁有的技術(shù)專利上，而不是在顧客的價值上。而特斯拉作為電動汽車，它所有的東西都可以節(jié)約成本。

一個不做汽車的人來做汽車，它用的邏輯完全不一樣。它的邏輯是從顧客那個點(diǎn)開始做，而不是從企業(yè)自己開始去做。這就是我想告訴大家的：

顛覆都是在外部，就看你愿不愿意把這些力量聚焦在為顧客創(chuàng)造價值的方向上。

第二個例子。

柯達(dá)是最先擁有數(shù)碼影像技術(shù)和數(shù)碼相機(jī)的，但是它為什么被淘汰掉？就是因?yàn)槟z片是它最厲害的，它就把數(shù)碼影像技術(shù)聚焦在膠片上，讓膠片變得比同行先進(jìn)，成像更漂亮。

但是柯達(dá)并不知道數(shù)碼技術(shù)的核心不在膠片上，而在方便消費(fèi)者拍照上，因此它被淘汰了。這就叫做沒有專注集中焦點(diǎn)于顧客創(chuàng)造價值的部分。

如果柯達(dá)是專注集中焦點(diǎn)于創(chuàng)造顧客價值的部分的話，它就不會把它所有的力量只放在膠片上，它應(yīng)該站在顧客的角度——大家是想要一個更方便的拍攝過程。

數(shù)碼相機(jī)替代膠片相機(jī)一個很重要的原因，就是它可以讓成像更簡單。現(xiàn)在更厲害了，還可以自動修圖，讓成像變得更美。

所以，我給大家一個作業(yè)，回去對自己做兩個檢查：

1.公司所做的投入跟顧客有沒有關(guān)系？

2.公司所做的投入跟未來有沒有關(guān)系？有些時候我們也要多少為未來做些事情。

除了這兩個部分，很多東西的安排是沒有價值的。（本文完）

本文來源：春暖花開