如果錢包中有兩張100元人民幣，其中一張是很新的，另一張看起來舊舊的，你會選擇先花掉哪一張呢？在400多年前，英國經(jīng)濟學家格雷欣發(fā)現(xiàn)了一個有趣的經(jīng)濟現(xiàn)象，如果市場上存在兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣同時流通時，實際價值較高的貨幣是良幣，實際價值較低的貨幣是劣幣，人們在使用過程中往往會選擇使用劣幣而將良幣儲存，久而久之良幣就會處于被收藏、融化或者被輸出國外的狀態(tài)，劣幣流于市場，良幣退出市場，這就是劣幣驅(qū)良幣的原理所在，后來被人們稱為“格雷欣法則”。

“溫水煮青蛙”會摧毀企業(yè)未來競爭力

傳統(tǒng)制造業(yè)遭遇“格雷欣法則”時，會面臨一些棘手的情形。對于中國制造業(yè)，曾經(jīng)給人留下了中國企業(yè)靠著打價格戰(zhàn)、降價兩招來開拓國外市場，其實這就是一招。通過降低底價來占領(lǐng)市場，利潤低了，再去壓低成本價，然而壓低成本價的最直接的做法就是偷工減料，增加了產(chǎn)品的殘次率，生產(chǎn)出大量的低質(zhì)量產(chǎn)品。

正如任正非所說，“低價格、低質(zhì)量、低成本，會摧毀我們未來的戰(zhàn)略競爭力。企業(yè)必須有合理的盈利，才會去持續(xù)投資研發(fā)。沒有適當?shù)睦麧櫡e累，把利潤打這么低的時候，實際上是在戰(zhàn)略上破壞這個產(chǎn)品”。企業(yè)要想改變“溫水煮青蛙”的經(jīng)營模式，要找出企業(yè)的核心競爭力與產(chǎn)品的亮點，設(shè)定一定的產(chǎn)品回報預(yù)期，在爆款產(chǎn)品與合適的產(chǎn)品之間做好選擇。深圳市馳晶科技有限公司是做車載產(chǎn)品的一家公司，現(xiàn)在主要面向國外市場。為什么不做國內(nèi)市場而轉(zhuǎn)向國外市場呢？其總經(jīng)理Andrew Liu這樣說，“在國內(nèi)，大多數(shù)的360°車載全景環(huán)視系統(tǒng)面向的用戶群都屬于后裝客戶?；谶@樣的市場環(huán)境，會容易產(chǎn)生一個很大的問題，比如女司機的駕駛技術(shù)可能不夠好，對于一些車載產(chǎn)品也了解的不多，更不會知道該款車載產(chǎn)品的優(yōu)勢和功能具體有哪些，國內(nèi)的一些車載產(chǎn)品的賣家就會按照客戶的需要，在車四面裝上攝像頭，當時試用效果正常。但是車載產(chǎn)品的電池和電源環(huán)境要求比較高，可能新裝的車載產(chǎn)品在用過一段時間后或者是半年，產(chǎn)品就不能用了，可是在新裝的時候客戶并不了解這些情況”。這種生意可以說是“一錘子買賣”，車載產(chǎn)品并沒有按照汽車產(chǎn)品應(yīng)有的管理體系標準來生產(chǎn)，而是把車載產(chǎn)品當作成一種消費類產(chǎn)品來銷售，賣出去就不再管，客戶用壞再裝新的。這樣的生產(chǎn)銷售模式和市場環(huán)境既傷害國內(nèi)同行，也把一些高期望值的公司推著走向國外市場，劣幣驅(qū)良幣。在這樣的市場環(huán)境中想要生存，必須要做出一些與同行不同的事情，這樣才能在市場表現(xiàn)上有所不同，才能避免被客戶驅(qū)逐的命運。比如，作為產(chǎn)品的提供者，要做出一些具有特性的產(chǎn)品，然而這些特性又是客戶所看重的部分。Andrew Liu認為自己公司的發(fā)展為“慢慢地向行業(yè)的深度發(fā)力，向中高端客戶發(fā)力”，相比于國內(nèi)賣電子產(chǎn)品講究賣點多多，國外的客戶更看重產(chǎn)品的穩(wěn)定性、可靠性及安全性。現(xiàn)在做品牌化、高端化的企業(yè)日子過的還是挺舒服的。不過解決這些現(xiàn)有問題的過程并不會平坦，產(chǎn)業(yè)升級及跨越中等收入陷阱要花很長一段時間。

平庸的助手驅(qū)逐高素質(zhì)人才

當然，一個成功的企業(yè)要想長期運營下去，離不開高素質(zhì)人才不斷充實自己的“戰(zhàn)隊”。企業(yè)不僅僅是在研發(fā)產(chǎn)品、轉(zhuǎn)型升級時會遇到“格雷欣法則”，企業(yè)員工的晉升與發(fā)展，如果沒有很好的管理體系來支撐，也會遇到“優(yōu)秀人才慢慢離開公司”的情況！帕金森定律由工作上的拖延進一步闡述了行政結(jié)構(gòu)人員不斷膨脹的因果關(guān)系：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任命兩個水平比自己更低的人當助手。第一條路是走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的競爭對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。平庸的人而不是高素質(zhì)人才得到提拔,這是職業(yè)發(fā)展中的格雷欣法則。那么，“格雷欣法則”在優(yōu)秀員工選拔或職位晉升中會有哪些具體行為表現(xiàn)呢？一是“有能力的人上不去”，由于日?？己瞬恢v究深和細，在選拔中優(yōu)秀人才不能被及時發(fā)現(xiàn)，而部分恭維領(lǐng)導者反而有可能被提拔上去。二是“靠資歷排位，年紀輕的等下去”，職位晉升按照年紀或者入職時間來排位，年紀夠了就可以升上去，這種情況在一些國企事業(yè)單位比較常見，而年輕員工不容易得到晉升的機會，缺乏職業(yè)發(fā)展前途的優(yōu)秀員工自然會離開。三是“高素質(zhì)人才沒有發(fā)揮空間”，企業(yè)中高素質(zhì)人才在群體中會積極表現(xiàn)，進而后期脫穎而出，然而當企業(yè)中大部分員工不作為時，個別員工出類拔萃反而對整個企業(yè)的作用不會太大，反而會成為“異類”，導致與其他同事關(guān)系緊張，最終導致高素質(zhì)人才不能得到充分發(fā)揮，使得企業(yè)出現(xiàn)“格雷欣法則”現(xiàn)象。員工晉升中的“格雷欣法則”會導致公司越來越多的員工不做實事，想創(chuàng)新的員工不再敢創(chuàng)新，擔當作為的員工也逐步退出或被同化，而懶散無能的得到晉升的員工逐步成為一種常態(tài)，導致各級員工都沉溺于熬資歷、混日子。

未來可期的規(guī)劃與薪酬是反“格雷欣法則”的兩大利器

對于公司的管理者來說，團隊成員的搭建也是重中之重。領(lǐng)導應(yīng)給一些高素質(zhì)人才制定符合公司戰(zhàn)略的長期規(guī)劃，當然，這些規(guī)劃在員工剛剛?cè)肼毠镜臅r候就應(yīng)該談清楚，以免公司發(fā)展規(guī)劃與員工職業(yè)規(guī)劃不相符。長期規(guī)劃與短期目標之間如何平衡呢？舉個例子，一位剛畢業(yè)的優(yōu)秀設(shè)計師進入一家公司，他們一開始可能無法做出一些完全符合公司理念、企業(yè)文化的產(chǎn)品，那么領(lǐng)導最初對于他們的期望不應(yīng)該是講究快速看到成效（符合要求的設(shè)計），可以先交給他們做一些產(chǎn)品外觀設(shè)計的事情，同時給他們制定一個3-5年規(guī)劃，在這個過程中逐漸熟悉公司的設(shè)計理念，最終能打造一款符合公司定位的產(chǎn)品。公司和員工的成長都離不開長期規(guī)劃與定位，這既需要時間的打磨，也需要一些未來可期的力量來推動。對于組織架構(gòu)的搭建，要想避免發(fā)生“格雷欣法則”現(xiàn)象，即一般人才驅(qū)逐高素質(zhì)人才的情況，除了上面所提到的長期目標外，還離不開公司完善薪酬制度的建立。如果企業(yè)在薪酬方面不能充分做到“高質(zhì)高價”的原則，就很容易發(fā)生高素質(zhì)員工比例不斷下降的情況，一方面是因為企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工因?qū)π匠瓴粷M而另謀高就，另一方面主要是企業(yè)對于外部高素質(zhì)人才的吸引力不夠，慢慢地就會發(fā)生平庸員工的數(shù)量相對上升，甚至有些關(guān)鍵崗位會由一些低素質(zhì)員工所填補上。薪酬方面，也許需要一個全新的薪酬觀，可以把員工薪酬的提升當作一種公司良性運轉(zhuǎn)的前提。另外，觀察整個行業(yè)內(nèi)的薪酬標準，并且將薪酬調(diào)查作為員工調(diào)查的一個重要項目。此外，對于核心員工的薪酬應(yīng)該謹慎對待，可以先從調(diào)整核心員工的薪酬入手。總之，企業(yè)在制定長期戰(zhàn)略時，應(yīng)該考慮對自己企業(yè)長期有利的方案或精益求精的產(chǎn)品來做，而不是徒一時痛快或者追求短期收益，同時在制定計劃時要設(shè)定好回報預(yù)期，最終打磨出真正的爆款，這樣在企業(yè)成長過程中才能規(guī)避好“格雷欣法則”這一現(xiàn)象。同樣，人才是企業(yè)良性運轉(zhuǎn)的核心前提，對于高素質(zhì)組織的搭建也要注重員工的價值觀與公司愿景契合，盡心留下愿意踏實做事、追求上進的優(yōu)秀人才，反“格雷欣法則”而行之。

作者：Summer

文章轉(zhuǎn)載自：世界經(jīng)理人