文 / 馬浩

當(dāng)我們?cè)u(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)之管理質(zhì)量的時(shí)候，也許應(yīng)該不只是看企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而且還要考察每個(gè)階層的管理者從事本職工作的質(zhì)量，其有效性、效率與可靠性，以及與其它階層管理者互動(dòng)時(shí)的表現(xiàn)與貢獻(xiàn)。

作為一家之言，本文擬提出一個(gè)企業(yè)高層、中層和基層上下互動(dòng)的戰(zhàn)略決策與實(shí)施的分析框架（見表1），并以此框架的構(gòu)成部分與互動(dòng)關(guān)系來(lái)說(shuō)明如何考察企業(yè)管理本身的質(zhì)量——管理職能以及管理流程的質(zhì)量。此框架以行動(dòng)（ACT）為導(dǎo)向，具體闡釋企業(yè)高層、中層和基層管理者三個(gè)階層的主要職能及其上下互動(dòng)的模式。管理者的專業(yè)職能主要聚焦在重點(diǎn)關(guān)注、主要牽掛以及關(guān)鍵任務(wù)這三個(gè)分別各有側(cè)重而又最終可以重疊合一的維度。 

有人甚是喜好賣乖地說(shuō)，一個(gè)管理好的企業(yè)，一把手在不在時(shí)都照樣有條不紊的運(yùn)轉(zhuǎn)。這有些異想天開。第一，如果可能，這也只是對(duì)于常規(guī)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)。關(guān)鍵的外部事件和突發(fā)的緊急要?jiǎng)?wù)則必須由一把手當(dāng)場(chǎng)親自出面。你讓政府主管部門派個(gè)哪怕是秘書級(jí)別的科員到企業(yè)走走，你看看一把手會(huì)不會(huì)不在。

第二，一把手不在，也只是說(shuō)他當(dāng)天沒(méi)來(lái)，大家都知道他還“在”。如果一把手一個(gè)月不“參與”企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，企業(yè)運(yùn)營(yíng)照樣沒(méi)有任何不同，那么他真是沒(méi)必要存在。一定是有真正的一把手坐在幕后或者實(shí)際的一把手站在前臺(tái)。

第三，如果一個(gè)一把手真的是來(lái)不來(lái)都無(wú)所謂，那他十有八九會(huì)堅(jiān)持每天都來(lái)，即使帶病也要來(lái)。道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗^對(duì)不想讓別人看到企業(yè)離了他照樣轉(zhuǎn)，甚至可能會(huì)更精彩，而且口中還要念念有詞說(shuō)，放心不下，太忙，離不開。

第四，一把手可以假裝自己不在，比如一會(huì)兒讓別人輪值CEO，一會(huì)兒說(shuō)人人都是CEO，雖然多少有些虛偽抑或是走火入魔，但他至少還在。一個(gè)人辦正事兒的時(shí)候，也可以偶爾打個(gè)盹兒，不走腦子。長(zhǎng)時(shí)期心不在焉，一定出事兒。

綜上所述，衡量一把手管理質(zhì)量的第一個(gè)指標(biāo)，就是他要在其位、謀其政。首先他要在。老是在正式任職期間出去爬山、跑步、攝影、劃船，基本上就是不在。不在就會(huì)出各種各樣的問(wèn)題。一把手要定期地跟各方利益相關(guān)者照面。否則大家可能不知深淺，甚至焦慮叢生。

接下來(lái)是要考察一把手的專業(yè)職能。一把手的挑戰(zhàn)是什么？懂戰(zhàn)略，善決策，重執(zhí)行，敢擔(dān)當(dāng)。此乃筆者的總結(jié)。一把手究竟要干什么？坊間傳說(shuō)版本很多。無(wú)非是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍、出業(yè)績(jī)。記得在上個(gè)世紀(jì)八十年代，厲以寧教授曾經(jīng)有一本關(guān)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)改革的論著，叫做《體制-目標(biāo)-人》。仔細(xì)想想，用在企業(yè)的戰(zhàn)略管理決策和創(chuàng)新過(guò)程中也是適用的，尤其是在一把手和高層管理的層面。

讓我們先從目標(biāo)（Agenda）開始。企業(yè)的一把手決定未來(lái)的發(fā)展方向。定調(diào)子，執(zhí)大局，主管戰(zhàn)略議程和行動(dòng)綱領(lǐng)。企業(yè)所選的目標(biāo)，既要符合外部環(huán)境中的趨勢(shì)和潮流，又要適合企業(yè)自身的條件和具體狀況。對(duì)企業(yè)目標(biāo)的拍板定奪，是一把手的職責(zé)，必須親力而為，無(wú)法授權(quán)給別人。具體的拍板定奪，可以是基于自身遠(yuǎn)見而形成的自上而下的設(shè)計(jì)和命令，也可以是對(duì)于自下而上動(dòng)議進(jìn)行的認(rèn)可和推廣，還可以是對(duì)上下互動(dòng)結(jié)果的一種審定和追認(rèn)。

如果自己想得清楚明白，那就果敢決斷，迅速做出正式的決策并昭示于眾，以組織命令的形式將行動(dòng)議程與作戰(zhàn)綱領(lǐng)下達(dá)給公司所有人。寧高寧主政中糧時(shí)期，從有限相關(guān)多元化再到糧油食品“從田野到餐桌”的可追溯的全產(chǎn)業(yè)鏈便是出自其個(gè)人遠(yuǎn)見。全產(chǎn)業(yè)鏈的目標(biāo)和綱領(lǐng)是由集團(tuán)黨組文件正式下達(dá)的。韋爾奇主政GE的時(shí)候曾經(jīng)放言，公司戰(zhàn)略路線一旦確立，任何人無(wú)論以往業(yè)界如何或者個(gè)人私交如何，不執(zhí)行路線就堅(jiān)決鏟除。這是一把手的魄力和擔(dān)當(dāng)。

如果自己還沒(méi)想清楚，那要慎重而行。一是要把握外部戰(zhàn)況，至少要知道對(duì)手或者要對(duì)標(biāo)的企業(yè)在做什么，自己在產(chǎn)業(yè)中和社會(huì)上的位置與聲譽(yù)，自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與合法性，以及面對(duì)的潛在挑戰(zhàn)與威脅。二是要看企業(yè)自身內(nèi)部人員的精神風(fēng)貌以及職業(yè)訴求。一旦發(fā)現(xiàn)好的實(shí)踐苗頭與創(chuàng)新舉措，可以進(jìn)行總結(jié)提煉，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行全面推廣。這種拍板，是對(duì)企業(yè)內(nèi)已經(jīng)存在的創(chuàng)新嘗試進(jìn)行核準(zhǔn)與追認(rèn)。中國(guó)農(nóng)村的經(jīng)濟(jì)改革便是從包產(chǎn)到戶開始的自下而上的自發(fā)過(guò)程。

除了定方向和目標(biāo)，就體制建設(shè)而言，無(wú)論是作為硬件的組織設(shè)計(jì)，作為操作系統(tǒng)的控制體系，還是作為軟件的企業(yè)文化與權(quán)力整治，一把手的作用就是要極力促成企業(yè)運(yùn)營(yíng)的架構(gòu)（Architecture）與組織氛圍（Organizational Climate）的構(gòu)建、維護(hù)與更新，使得各個(gè)階層和部門各司其職，一來(lái)增進(jìn)執(zhí)行效率，二來(lái)鼓勵(lì)基層創(chuàng)新。尤其是企業(yè)文化（Organizational Culture）的構(gòu)建與弘揚(yáng)，要讓各個(gè)階層的員工感到有歸屬感、凝聚力、參與感和自豪感。谷歌老板對(duì)幸福企業(yè)的提倡，給員工自由發(fā)揮的時(shí)間，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，都是氛圍上的滋潤(rùn)。

再有，就是“人”（Talent）。像香港瑞安集團(tuán)老板羅康瑞說(shuō)的，老板不僅要重用人才，更是要尋覓和善用頂尖的“人財(cái)”，那些能夠想點(diǎn)子給企業(yè)掙錢的天才。否則，大家只是“人在”甚至是“人災(zāi)”。最低的限度，就是聘用那些靠譜的人，專業(yè)的人，職業(yè)敬業(yè)的人?？疾炖习骞ぷ髻|(zhì)量的一個(gè)最為重要的指標(biāo)，就是如何任用和激勵(lì)這些人。作為一把手，你給大家利益最大化了么？作為老板，你給弟兄們分股權(quán)了么？

大家有一種很普遍而且是很危險(xiǎn)的誤解，那就是所謂的扁平化以及去官僚化、去中介化，如此云云。好像隨著信息技術(shù)的發(fā)達(dá)，上級(jí)與下級(jí)之間可以及時(shí)溝通，中層管理根本不需要了。日常的管理由各種先進(jìn)的IT系統(tǒng)和各類的ERP就自動(dòng)打理了，沒(méi)有摩擦了。谷歌的二位創(chuàng)始人剛開始也這么認(rèn)為，在技術(shù)公司里工程師是主角，管理可能是一種羈絆和浪費(fèi)。用不了幾天，二者就不得不訴諸職業(yè)管理了。光每天的報(bào)銷簽字就能讓你啥都別干了。基層的管理者，甚至包括中層的管理者，既有管家的職能，又有保姆的職能。主人越忙，越需要保姆，看孩子管家不是一系列攝像頭和監(jiān)視器就能搞定的。

在全世界大多數(shù)國(guó)家，可以說(shuō)，依照人們現(xiàn)在的職業(yè)水準(zhǔn)和道德情操，別說(shuō)日常的商業(yè)運(yùn)營(yíng)，就是生死攸關(guān)的時(shí)候，自動(dòng)自發(fā)的協(xié)作和有效運(yùn)轉(zhuǎn)的自組織都是理想的特例，而不是想當(dāng)然的常態(tài)。人們需要管理。管理注定意味著階層、規(guī)章、制度和流程。

什么是中層管理？廣義地說(shuō)，如果一個(gè)企業(yè)內(nèi)老板一人獨(dú)斷，那么除了老板之外一直到一線班組長(zhǎng)之間的所有管理者都可以被看作是中層。如果高管人員確實(shí)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，大家既有分權(quán)又有協(xié)作，那么中層通常是指高管團(tuán)隊(duì)以下的管理人員。雖然很多公司里是個(gè)人出來(lái)都是“高級(jí)經(jīng)理”甚至高級(jí)副總裁，這種級(jí)別的“高級(jí)”管理層可能有十幾個(gè)層級(jí)。這些人說(shuō)白了就是中層管理者，有些甚至就是一個(gè)人，除了管理自己，可能誰(shuí)都不管。

中層管理者干什么？最簡(jiǎn)單也是最為傳統(tǒng)的說(shuō)法，便是上傳下達(dá)，上下傳送（Transmission）。這是中層管理的關(guān)鍵任務(wù)。由于管理跨度的約束，每一個(gè)層級(jí)的管理者都需要面對(duì)招募、溝通、激勵(lì)、評(píng)估、獎(jiǎng)懲等多種與下屬直接接觸的需要，因此只能管理有限數(shù)目的下屬。如此，一個(gè)大型的組織自然而然地要通過(guò)階層制來(lái)分解管理任務(wù)。接受命令，傳達(dá)信息，反映情況，上報(bào)問(wèn)題，這些都是中層的日常互動(dòng)。中層管理的質(zhì)量，首先可以通過(guò)信息傳遞是否通暢來(lái)考察。

其次，有抱負(fù)的中層管理者，可能心有靈犀，嗅覺(jué)敏銳，會(huì)主動(dòng)地去監(jiān)控和捕捉組織內(nèi)外以及上級(jí)和下級(jí)中各種機(jī)會(huì)與威脅的苗頭。這種審視（Assessment）可以幫助他們熟悉情況，以便對(duì)比多種行為方案，確保進(jìn)退自如、攻守靈活。一是明哲保身，不出錯(cuò)誤。二是抓住機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取升遷。保住自身的位置，這是任何一個(gè)階層管理者的本能，無(wú)可厚非。

然后，就是在保本的基礎(chǔ)上更上層樓。通常，在規(guī)定動(dòng)作之外，還要有精彩的自選動(dòng)作，才能真正使得中層管理者脫穎而出。如此，中層管理者不僅要緊盯高層的動(dòng)向，而且要對(duì)下屬的情形了如指掌，爛熟于心，要知道哪些人能夠折騰事兒，哪些人能夠?yàn)楦邔拥男袆?dòng)綱領(lǐng)輸送炮彈，哪些人可以被總結(jié)為上峰需要的典型，哪些人可能胡亂放炮而必須嚴(yán)加看管和懲戒。

所有的行動(dòng)（Action）最終落實(shí)到一線基層。管理的最為通俗直白的定義就是通過(guò)他人把事兒辦成。通過(guò)他人意味著自己不直接上手，而是要對(duì)他人的行動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，把事兒辦成。也許，管理階層越高，越是需要通過(guò)別人把事兒辦成。越是前線和基層，管理者可能越是要與下屬打成一片，有時(shí)還可能要親力親為，至少要時(shí)刻保持能夠直接在一線沖鋒陷陣的手藝和本領(lǐng)。總之，無(wú)論是通過(guò)什么樣的管理模式以及什么樣程度的參與，基層管理者的最主要的牽掛就是要把事兒辦成（Completion），沒(méi)有借口，不能抱怨。能夠在一線解決最為棘手的一些攸關(guān)整個(gè)企業(yè)總體利益的問(wèn)題，這是基層管理者（包括中層管理者）脫穎而出的最佳良機(jī)。

通過(guò)自身的行動(dòng)和對(duì)下屬的管理而把事兒辦成，這是基層管理者的規(guī)定動(dòng)作。除此之外，錦上添花的事情，便是基層管理者自動(dòng)自發(fā)的創(chuàng)新嘗試。無(wú)論是技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、組織流程創(chuàng)新，還是商業(yè)模式的創(chuàng)新，來(lái)自基層的舉措，有時(shí)不經(jīng)意間可以改變整個(gè)公司的進(jìn)程。萬(wàn)艾可的發(fā)現(xiàn)和萬(wàn)次貼的發(fā)明，都來(lái)自于企業(yè)前線技術(shù)人員的嘗試，甚至在正規(guī)的組織活動(dòng)日程表里乃是失敗的嘗試。但在某些基層以及中層管理者眼中，卻可以看到這些常識(shí)能夠在未來(lái)為企業(yè)帶來(lái)的迅猛發(fā)展和獲益前景。騰訊微信的開發(fā)，亦是基層創(chuàng)新與上下互動(dòng)支持的典型。大企業(yè)中鼓勵(lì)基層創(chuàng)業(yè)如今已是蔚然成風(fēng)。

你們企業(yè)管理層的上下互動(dòng)還好么？