當(dāng)前，技術(shù)變化的速度，讓企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，不可能在所有技術(shù)領(lǐng)域都是領(lǐng)先的。任何技術(shù)力量雄厚的企業(yè)，也不可能擁有創(chuàng)新所需要的全部資源和技術(shù)。當(dāng)前，成功企業(yè)必須通過(guò)戰(zhàn)略引領(lǐng)和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，與外部進(jìn)行大量協(xié)同，是非常重要的戰(zhàn)略決策。

成功企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)開(kāi)放創(chuàng)新，就是不能完全采用內(nèi)部人員做開(kāi)發(fā)，必須與由外部組織之間開(kāi)展有效的合作創(chuàng)新。

完全由內(nèi)部人員來(lái)從事開(kāi)發(fā)，從知識(shí)方面會(huì)有很多惰性。正如中國(guó)古語(yǔ)所說(shuō)的“成也蕭何，敗也蕭何”，難以給公司帶來(lái)商業(yè)上的成功。

創(chuàng)新必須引進(jìn)外部資源，開(kāi)放是必然趨勢(shì)。要依托戰(zhàn)略視野引領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)開(kāi)放式創(chuàng)新與自主創(chuàng)新的有機(jī)融合，從單一的自主研發(fā)，邁向基于自主可控的整合創(chuàng)新之路。

企業(yè)發(fā)展范式的變革非常明顯，變革的典型特點(diǎn)為——發(fā)展從資源驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、從傳統(tǒng)的勞動(dòng)力為主轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)以知識(shí)工作者為本。

創(chuàng)新的發(fā)展，必然對(duì)人力資源管理，帶來(lái)新的挑戰(zhàn)。

傳統(tǒng)的勞動(dòng)力，以追尋傳統(tǒng)的工作規(guī)則完成，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力為主。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，則更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造力。如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力，科學(xué)選拔有創(chuàng)造力的員工，是未來(lái)企業(yè)管理的重點(diǎn)。

最重要的能力不是執(zhí)行力，是創(chuàng)造力。執(zhí)行力比較強(qiáng)的工作將來(lái)會(huì)被機(jī)器所取代，這是非常明顯的趨勢(shì)。

企業(yè)的發(fā)展形態(tài)呈現(xiàn)出一個(gè)趨勢(shì)：從規(guī)模生產(chǎn)走向按需定制、從獨(dú)立發(fā)展走向開(kāi)放協(xié)同、從客戶為先轉(zhuǎn)向到用戶為本、從員工在冊(cè)走向自由創(chuàng)客、從人工制造走向自動(dòng)智能。這些發(fā)展的趨勢(shì)是將來(lái)十分重要戰(zhàn)略變革方向。在這種趨勢(shì)下，企業(yè)的管理模式，包括創(chuàng)新模式愈發(fā)重要。

除了研發(fā)工作外部化，公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)也應(yīng)外部化，否則公司將會(huì)浪費(fèi)智力資產(chǎn)，這就是公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)收入。中國(guó)很多企業(yè)只有產(chǎn)品收入和服務(wù)收入，沒(méi)有知識(shí)產(chǎn)權(quán)收入。

中國(guó)貿(mào)易是順差，但知識(shí)產(chǎn)權(quán)是嚴(yán)重的逆差。

希望在開(kāi)放式創(chuàng)新模式下，中國(guó)貿(mào)易不要產(chǎn)生太多順差，而是在知識(shí)產(chǎn)權(quán)產(chǎn)生很多順差，這才是強(qiáng)大的國(guó)家。

經(jīng)營(yíng)模式主要靠知識(shí)和技術(shù)發(fā)展是非常重要的，美國(guó)學(xué)者早在2003年就提出了“開(kāi)放創(chuàng)新模式”，中國(guó)還只有少量企業(yè)采用這種模式，非常希望大家能借鑒這個(gè)創(chuàng)新模式。

國(guó)際上有許多著名企業(yè)采用開(kāi)放式創(chuàng)新模式，并成功取得創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

寶潔公司采用“聯(lián)發(fā)C&D”（聯(lián)系與開(kāi)發(fā)）這一全新創(chuàng)新模式，和世界各地組織合作，面向全球搜尋技術(shù)創(chuàng)新的來(lái)源，實(shí)現(xiàn)35%的創(chuàng)新想法來(lái)自與公司外部的連接，從“非此地發(fā)明”的抵制態(tài)度，轉(zhuǎn)變?yōu)椤膀湴恋卦趧e處發(fā)現(xiàn)”充滿熱情的態(tài)度，成功地推動(dòng)持續(xù)創(chuàng)新，使經(jīng)歷170年風(fēng)霜的老牌公司保持創(chuàng)新活力。

在中國(guó)，成功建立開(kāi)放式創(chuàng)新模式的案例是海爾公司。海爾說(shuō)過(guò)一句非常重要的話：“世界是我的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室?！?/span>即可以用全世界的研發(fā)設(shè)備、研發(fā)人員幫他們做研發(fā)。

海爾的開(kāi)放創(chuàng)新模式也有一個(gè)網(wǎng)站，簡(jiǎn)稱“HOPE平臺(tái)”，在這個(gè)平臺(tái)上，海爾每年會(huì)發(fā)布超過(guò)1000個(gè)技術(shù)需求。這個(gè)模式幫助海爾整合了全世界一流高校、500強(qiáng)企業(yè)，以及細(xì)分領(lǐng)域上許多創(chuàng)新機(jī)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、中小企業(yè)等等。

這個(gè)平臺(tái)體現(xiàn)出海爾非常強(qiáng)大的資源整合能力。目前，在海爾的平臺(tái)上，大概有10萬(wàn)個(gè)平臺(tái)注冊(cè)資源。

最新數(shù)據(jù)顯示，海爾有350萬(wàn)的外部專家在線，每個(gè)月平均有500次的交互產(chǎn)生創(chuàng)新，每年成功對(duì)接100個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目。

我們知道，原來(lái)家電行業(yè)是中國(guó)比較落后的行業(yè)，但中國(guó)的家電行業(yè)的復(fù)興非常迅速。海爾的銷售額2017年達(dá)到了1592億人民幣，凈利潤(rùn)上升了37.37%。

海爾現(xiàn)在有非常多的革命性產(chǎn)品，顛覆人們對(duì)家電的認(rèn)識(shí)?，F(xiàn)在，我們終于有了中國(guó)自己的管理思想。

可以說(shuō)，中國(guó)產(chǎn)業(yè)的第一張名片是中國(guó)建筑，第二張名片是中國(guó)高鐵，第三張名片是中國(guó)家電。

同樣，在家電行業(yè)，美的公司也是采用開(kāi)放創(chuàng)新的模式。短短十年內(nèi)，美的從傳統(tǒng)家電企業(yè)變成世界排名前三的家電企業(yè)。2017年，美的銷售額達(dá)到2400億元。

美的這幾年一直在從事人才更新的工作。目前，他們科技人才的比例達(dá)到70%，博士數(shù)量從20個(gè)增加到500個(gè)，但美的外部研發(fā)人員已經(jīng)有幾千個(gè)，同步實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人才和外部人才的同時(shí)更新，內(nèi)部走向高端化，外部走向虛擬化和靈活化。

原來(lái)很強(qiáng)的GE（通用電氣公司），他們把家電賣給了海爾，西門子把家電賣給他的合作伙伴，三洋家電被收購(gòu)了。

在其它家電企業(yè)都在虧損的時(shí)候，中國(guó)家電企業(yè)由于采用開(kāi)放創(chuàng)新的模式取得了很大的進(jìn)展，它們?cè)诩译姷膰?guó)際競(jìng)爭(zhēng)中贏得了優(yōu)勢(shì)。

一百年前，企業(yè)管理模式采用的是泰勒式管理模式，上世紀(jì)30年代至40年代，采用的是福特式管理模式，80年代采用的是豐田式管理模式?，F(xiàn)在，我們終于采用了海爾式管理模式。

隨著開(kāi)放式創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，全球市場(chǎng)涌現(xiàn)大批直接連接客戶和服務(wù)提供商的新型企業(yè)。

運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，動(dòng)態(tài)匹配顧客（問(wèn)題發(fā)布方）和提供解決方案的個(gè)體或團(tuán)體，這些新的科技公司建立能夠讓供需雙方直接對(duì)接的在線平臺(tái)。

這些提供平臺(tái)的公司本身不會(huì)發(fā)布任何相關(guān)的服務(wù)與信息，他們僅通過(guò)對(duì)零工的管理和篩選，匹配的供需雙方并提供高質(zhì)量的服務(wù)，從而獲得巨大的經(jīng)濟(jì)利益。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的動(dòng)態(tài)平衡能力非常強(qiáng)，算法日趨成熟，自由職業(yè)者大量涌現(xiàn)，這種新的商業(yè)模式就是我們所說(shuō)的“零工經(jīng)濟(jì)”。

利用這些平臺(tái)，企業(yè)可以找到更有創(chuàng)意、更有靈活性的研究者、科研工作者或者創(chuàng)新者，可以非常方便地幫助做有需求的企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新。

在第三產(chǎn)業(yè)中，零工經(jīng)濟(jì)已經(jīng)展現(xiàn)出巨大的商業(yè)潛力。比如在城市交通、家庭用餐服務(wù)、電器維修、旅行、私人教練、家庭輔導(dǎo)、洗衣服務(wù)、家政服務(wù)等。未來(lái)，還將在高科技領(lǐng)域展現(xiàn)出巨大潛力，我們相信，未來(lái)，零工經(jīng)濟(jì)將是非常新興的經(jīng)濟(jì)類型。

零工經(jīng)濟(jì)對(duì)人力資源管理帶來(lái)的沖擊在于，由于實(shí)現(xiàn)人力資源共享，使得人力資源的匹配效果比傳統(tǒng)的勞動(dòng)力市場(chǎng)高得多，人力資源的開(kāi)發(fā)和利用不僅僅拘泥于企業(yè)內(nèi)部，而是逐步向外部滲透，顯現(xiàn)出外部化特征。

今后，人力資源要更多去管理公司的外部人力資源，外部人力資源可能達(dá)到幾百萬(wàn)。這對(duì)公司人力資源的管理提出挑戰(zhàn)，就是如何利用好外部專家。

對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，在零工經(jīng)濟(jì)時(shí)代，利用新技術(shù)和開(kāi)放創(chuàng)新思想，更多去改變打破企業(yè)的邊界，用新興的平臺(tái)整合外部的專家資源，最后實(shí)現(xiàn)人力資源的變革，這個(gè)過(guò)程非常重要。

在開(kāi)放式創(chuàng)新下，人力資源管理理論也發(fā)生了變革。

人性需求思想的發(fā)展帶來(lái)了管理思想的變革，就是從傳統(tǒng)的“經(jīng)濟(jì)人”到“社會(huì)人”，再到“復(fù)雜人”，現(xiàn)在是“知識(shí)人”。

知識(shí)人很重要的一點(diǎn)是，他的能力是不一樣的，擁有更高的思想覺(jué)悟和更好的知識(shí)能力，對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)說(shuō),他們需要的是個(gè)人成長(zhǎng)的空間、工作的自主權(quán)、業(yè)務(wù)成就感以及作為個(gè)人努力回報(bào)的金錢，是更高層次的自我實(shí)現(xiàn)。

知識(shí)型員工所獲得激勵(lì)動(dòng)力，更多來(lái)自于工作的內(nèi)在報(bào)酬和滿足感。也就是說(shuō)，知識(shí)管理中的重要激勵(lì)模式是自我激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)通過(guò)創(chuàng)造一定的條件，促進(jìn)員工的自我激勵(lì)。

傳統(tǒng)員工是為了生計(jì)賺錢，為了生計(jì)賺錢的人不可能做創(chuàng)新，有意義的工作才能產(chǎn)生有意義的創(chuàng)新，真正的創(chuàng)新是為了實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

真正的創(chuàng)新是自我驅(qū)動(dòng)的，是內(nèi)在的榮譽(yù)感和內(nèi)在的愛(ài)心驅(qū)動(dòng)去做創(chuàng)新。這也符合國(guó)內(nèi)企業(yè)家的認(rèn)同——只有追求自我實(shí)現(xiàn)的員工才能搞好創(chuàng)新。

零工經(jīng)濟(jì)對(duì)人力資源挑戰(zhàn)表現(xiàn)在：

• 由于工作不確定性大大提高，造成人力資源管理難度加大。

  
  

• 由于內(nèi)部的員工的忠誠(chéng)度下降，如何保持員工的忠誠(chéng)度是人力資源管理需要考慮的問(wèn)題。

現(xiàn)在，人力資源管理的重要話題就是要忘記KPI。KPI對(duì)員工管制太強(qiáng)，不利于創(chuàng)新。

下一步，企業(yè)對(duì)內(nèi)部人力資源管理的重點(diǎn)是要給予員工自由度的同時(shí)，給予他們更多的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，當(dāng)然工作的成就感也非常重要。

開(kāi)放式創(chuàng)新對(duì)人力資源管理帶來(lái)的影響包括：

• 組織邊界日益模糊化，傳統(tǒng)的組織職能也進(jìn)一步弱化，強(qiáng)調(diào)各組織和部門之間的資源整合和職能互補(bǔ)。

  
  

  
  

• 企業(yè)需要員工與客戶跨界，即員工也是客戶，鼓勵(lì)員工從客戶的角度來(lái)了解和開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，促進(jìn)員工與產(chǎn)品的聯(lián)系。

  
  

  
  

• 客戶也是員工，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品忠實(shí)用戶的關(guān)懷，企業(yè)可以有效滿足客戶的個(gè)性化需求。

  
  

• 企業(yè)為更好更快應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)的變化和需求，更需要跨越傳統(tǒng)組織邊界與外界和社會(huì)進(jìn)行交換。

  
  

• 通過(guò)垂直、水平、內(nèi)部、外部邊界的跨界，可以更好地建設(shè)開(kāi)放、共享、平等、協(xié)作的平臺(tái)。

海爾“人單合一”的模式，就為員工的成長(zhǎng)創(chuàng)造了空間。

海爾7萬(wàn)多員工自我組織成2000多個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”，其中最大的自主經(jīng)營(yíng)體超數(shù)百人，最小的只有7個(gè)人。經(jīng)營(yíng)體人員自由組合，自由招聘。

自主經(jīng)營(yíng)體分為三級(jí)，直接按“單”定制、生產(chǎn)、營(yíng)銷的一級(jí)經(jīng)營(yíng)體， 為一級(jí)經(jīng)營(yíng)體提供資源和專業(yè)服務(wù)的平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體，以及主要負(fù)責(zé)創(chuàng)造機(jī)會(huì)和創(chuàng)新機(jī)制的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體。這些自主經(jīng)營(yíng)體優(yōu)勝劣汰，按單聚散。

在這樣的模式下，海爾實(shí)現(xiàn)了固定員工的逐步減少，絕大部分的創(chuàng)新和產(chǎn)品都源于外部資源的挖掘和利用。

在開(kāi)放式創(chuàng)新下，人力資源呈現(xiàn)的特征顯示為，公司總在線人數(shù)增加，但在冊(cè)員工減少，同時(shí)外部員工增加。

所以，目前海爾的7萬(wàn)員工還會(huì)繼續(xù)減到5萬(wàn)，甚至是3萬(wàn)。這些被“裁員”的員工，可以做自己喜歡做的事情，也可以跟海爾做戰(zhàn)略聯(lián)盟，做海爾的供應(yīng)商、客戶，參與到海爾的平臺(tái)上。

總之，得益于開(kāi)放式創(chuàng)新的理念，知識(shí)工作者的素質(zhì)和能力增強(qiáng)，零工經(jīng)濟(jì)的趨勢(shì)不能避免。

人力資源的管理由過(guò)去的僅進(jìn)行內(nèi)部管理，逐步拓展到對(duì)外部?jī)?yōu)秀人力資源的挖掘、開(kāi)發(fā)和管理。

在這種發(fā)展形勢(shì)下，下一步如何進(jìn)行人力資源的改革和發(fā)展，來(lái)適應(yīng)企業(yè)在新形勢(shì)下的人力資源管理的變革非常重要。

我在華為參訪時(shí)了解到，任正非先生已經(jīng)思考這個(gè)問(wèn)題了。

他說(shuō)，特別希望在華為做創(chuàng)新的員工，不再是戴著華為胸牌的員工在做，因?yàn)榇髦嘏频膯T工都是華為的固定員工。他希望將來(lái)是沒(méi)有戴胸牌的員工在做創(chuàng)新，所以，華為也在開(kāi)始強(qiáng)調(diào)非雇員管理這個(gè)重要趨勢(shì)。

來(lái)源：清華管理評(píng)論