創(chuàng)業(yè)6年，

我犯過(guò)的3個(gè)常識(shí)性錯(cuò)誤

之所以說(shuō)是“常識(shí)性錯(cuò)誤”，是因?yàn)檫@些錯(cuò)誤背后的道理看起來(lái)都太簡(jiǎn)單了。不過(guò)，故事都是真實(shí)的，犯過(guò)的錯(cuò)是血淋淋的。

1.不關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

牛逼的公司都很喜歡這么說(shuō)。亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯很多場(chǎng)合都半開(kāi)玩笑地說(shuō)：“不要關(guān)注你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樗麄冇植唤o你錢(qián)?！?/span>

微信的創(chuàng)始人張小龍，最近在點(diǎn)評(píng)“子彈短信”APP的時(shí)候也說(shuō)：“看了一眼截圖，還不值得我安裝體驗(yàn)一下。我們將來(lái)會(huì)落后的原因可能是因?yàn)椴涣私庥脩?hù)，而不是因?yàn)槲覀儾涣私飧?jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！?/span>

聽(tīng)起來(lái)都特別有道理，對(duì)不對(duì)？我曾經(jīng)也是這么覺(jué)得的。因?yàn)槲覀児咀龅挠螒蛟?jīng)也在中國(guó)的APP暢銷(xiāo)榜第一待過(guò)一年。那個(gè)時(shí)候，我也從來(lái)不看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的游戲。

直到有一天，我下了一堆友商的產(chǎn)品體驗(yàn)了一下，才大吃一驚：原來(lái)友商的產(chǎn)品畫(huà)面、玩法的進(jìn)化程度，已經(jīng)大大超過(guò)了我的想象。于是我才明白：

用戶(hù)喜歡什么、需要什么，他們不一定有機(jī)會(huì)用自己的嘴巴告訴你。但是，他們一定會(huì)用自己的錢(qián)和時(shí)間投票。如果某個(gè)競(jìng)品的市場(chǎng)表現(xiàn)好，一定說(shuō)明了它在某些方面更符合用戶(hù)的需要。

關(guān)注和了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，初級(jí)的方法是：照抄。而高級(jí)一點(diǎn)的方法是：洞察用戶(hù)在使用產(chǎn)品背后的需求，找到更好的解決方案，融入到自己的產(chǎn)品里。

貝索斯沒(méi)有告訴我們的是，其實(shí)他的公司有個(gè)“競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)組”（competitive intelligence）。

在美國(guó)職場(chǎng)人脈網(wǎng)站LinkedIn上面一搜，可以搜到亞馬遜有很多這樣的職位在招聘。而他們的主要工作，就是在其他電商網(wǎng)站上大量購(gòu)買(mǎi)商品，評(píng)測(cè)他們的各種服務(wù)，然后匯報(bào)給貝索斯。

2.不想花大力氣招聘關(guān)鍵人才

設(shè)想一下，公司要開(kāi)展一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的全新業(yè)務(wù)，需要一個(gè)新的負(fù)責(zé)人。如果你是CEO，你會(huì)從已有的得力干將里提拔一個(gè)，還是從市場(chǎng)上招聘一個(gè)有類(lèi)似經(jīng)驗(yàn)的人？

過(guò)去幾年，我大部分時(shí)候都選擇了前者。為什么呢？因?yàn)檫@樣做最輕松啊。

但最后的結(jié)果往往不盡人意。團(tuán)隊(duì)往往需要浪費(fèi)很多時(shí)間，走很多彎路，才能最終走到正確的方向上。究其原因，對(duì)不熟悉的領(lǐng)域，我們常常低估了做成的難度，而又高估了學(xué)習(xí)的速度。

舉例來(lái)說(shuō)，同樣是拍電影，文藝片和商業(yè)片，愛(ài)情片和動(dòng)作片，動(dòng)畫(huà)片和真人片，需要的導(dǎo)演、團(tuán)隊(duì)都是完全不一樣的。

如果我們忽視了其中的差異，非讓拍愛(ài)情片的去拍動(dòng)作片，最后拍出來(lái)的有可能是愛(ài)情動(dòng)作片。

3.不相信管理

這點(diǎn)說(shuō)起來(lái)特別可笑，但確實(shí)是真事。

我在之前的公眾號(hào)中寫(xiě)過(guò)：

一個(gè)認(rèn)為管理不重要的人，會(huì)把公司做成什么樣子呢？答案就是一團(tuán)糟。

1）我會(huì)對(duì)所有我看不爽的事情，甚至各種執(zhí)行細(xì)節(jié)指手畫(huà)腳，美其名曰“扁平化”管理。

公司人少的時(shí)候，問(wèn)題還不嚴(yán)重?？晒旧狭藥装偃说臅r(shí)候，問(wèn)題立刻出來(lái)了：因?yàn)槲沂裁词虑槎伎赡芄?，所以很多?fù)責(zé)人對(duì)業(yè)務(wù)缺少完整的決策權(quán)。沒(méi)了權(quán)力，責(zé)任也模糊了。

更嚴(yán)重的是，時(shí)間久了，大家都不把事情當(dāng)自己的事，只把事情當(dāng)成是“老板的事情”。

現(xiàn)在，我對(duì)扁平化有了更深的理解：可以向所有人了解情況，但是只跟少數(shù)人討論決策。

2）選擇關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人時(shí)，我不看重管理經(jīng)驗(yàn)，只看重專(zhuān)業(yè)能力。

結(jié)果就是我選中的這個(gè)負(fù)責(zé)人，經(jīng)常把自己累個(gè)半死，但是團(tuán)隊(duì)的整體產(chǎn)出完全不行。

帶團(tuán)隊(duì)，真的是需要經(jīng)驗(yàn)的。專(zhuān)業(yè)能力，和帶團(tuán)隊(duì)能力，是兩種關(guān)聯(lián)性比較低的能力。前者是對(duì)事情的理解，而后者需要對(duì)人的理解，完全不是一回事。

3）我拒絕在公司搞績(jī)效考評(píng)和職級(jí)評(píng)估。

前面說(shuō)了，因?yàn)槲易约壕褪强?jī)效考評(píng)的受害者，所以我不想在自己的公司里搞這套。但是后來(lái)同事們不干了：他們需要來(lái)自公司的反饋，他們需要可預(yù)期、有節(jié)奏的成長(zhǎng)反饋。

所以2017年，公司到了300人的時(shí)候，我才在同事們的壓力下，把績(jī)效考評(píng)補(bǔ)上。

終于有一天我明白了，如果我覺(jué)得自己的管理理念很先進(jìn)、很時(shí)尚，那一定是錯(cuò)覺(jué)。那只是因?yàn)楣拘《?。如果公司人?shù)多了，就應(yīng)該老老實(shí)實(shí)學(xué)習(xí)大公司的做法。

管理是一門(mén)很復(fù)雜的科學(xué)，沒(méi)有足夠經(jīng)驗(yàn)時(shí)就想搞創(chuàng)新，太難了。

創(chuàng)業(yè)6年，

錯(cuò)誤既然有低級(jí)，那就應(yīng)該有高級(jí)。接下來(lái)就寫(xiě)寫(xiě)高級(jí)錯(cuò)誤。

所謂高級(jí)錯(cuò)誤，就是這些錯(cuò)誤背后的道理并非顯而易見(jiàn)。有些我今天認(rèn)為錯(cuò)誤的事情，還在被國(guó)內(nèi)一些商學(xué)院被作為正面案例。

1.用KPI驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)

KPI(Key Performance Indicator)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是把薪酬、獎(jiǎng)金跟一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤。關(guān)鍵指標(biāo)可能是收入、利潤(rùn)、股價(jià)、活躍用戶(hù)數(shù)、增長(zhǎng)率等等。

這是一種相當(dāng)流行的做法。我在騰訊上班的前同事經(jīng)常發(fā)一張很搞笑的表情圖，圖上是馬化騰瞪著眼睛看著你，下面寫(xiě)著一行字：“KPI完成了嗎？”

用KPI來(lái)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)會(huì)帶來(lái)什么問(wèn)題呢？可能帶來(lái)2個(gè)問(wèn)題。

1）短視

2016年，我非常希望公司的海外業(yè)務(wù)能快速增長(zhǎng)。有一次，我把產(chǎn)品和市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人叫到一起開(kāi)會(huì)，討論怎樣才能在一個(gè)季度里做到收入增長(zhǎng)30%。團(tuán)隊(duì)表示非常困難。

也許是那天我情緒上來(lái)了，也許是受到了那段時(shí)間流行的“狼性文化”的影響，我要求團(tuán)隊(duì)必須達(dá)成目標(biāo)。并且，為了增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力，我承諾了一筆數(shù)額不菲的獎(jiǎng)金。

結(jié)果你猜怎么樣？團(tuán)隊(duì)果然達(dá)成了30%的增長(zhǎng)目標(biāo)。但同時(shí)，也帶來(lái)了另外一個(gè)后果：產(chǎn)品數(shù)據(jù)在接下來(lái)的幾個(gè)月里顯著下滑。

等我仔細(xì)回顧時(shí)，才發(fā)現(xiàn)為了達(dá)成目標(biāo)、獲得獎(jiǎng)金，團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品做了非常短視的改動(dòng)：把一些商品做了大幅的打折，并且把一些過(guò)去非常稀缺、從不售賣(mài)的商品，以很低的價(jià)格賣(mài)出去了。

于是我才明白：制定短期目標(biāo)，并且讓目標(biāo)跟獎(jiǎng)金強(qiáng)掛鉤，就是在逼團(tuán)隊(duì)變得短視。

一個(gè)季度太短，那一年夠長(zhǎng)嗎？有時(shí)候也不夠。有些投資人會(huì)要求被投公司對(duì)賭利潤(rùn)，這也會(huì)讓公司變得短視。

亞馬遜和Google在近兩年的公開(kāi)文件中顯示，他們都不再把高管的薪酬跟業(yè)績(jī)指標(biāo)掛鉤。這兩個(gè)公司都是“長(zhǎng)期主義”的堅(jiān)定擁護(hù)者。

但是蘋(píng)果的CEO庫(kù)克的薪酬，卻與股價(jià)高度掛鉤。如果喬布斯還在，相信應(yīng)該不會(huì)是這樣的。

2）動(dòng)作變形

所以，即使是看起來(lái)很好的初衷，在KPI的強(qiáng)指引下，也會(huì)導(dǎo)致動(dòng)作變形。

綜上所述，KPI是一無(wú)是處嗎？也不是。如果要完成的目標(biāo)非常清晰，且完全知道該怎么做的情況下，是可以用KPI的。

我有個(gè)在招商銀行工作的朋友，KPI有20多個(gè)，甚至還有“級(jí)差地租系數(shù)”這樣非人類(lèi)能理解的指標(biāo)。如果KPI能定成這樣，也許是有效的。

2.以差異化、創(chuàng)新為目標(biāo)

2014年～2016年間，我在公司成立了一個(gè)名為“孵化中心”的部門(mén)，專(zhuān)門(mén)做各種新項(xiàng)目的預(yù)研工作。這些新項(xiàng)目，都有一個(gè)明確的立項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一定要?jiǎng)?chuàng)新，一定要差異化，否則不做。

我為什么會(huì)把創(chuàng)新看得這么重呢？一方面，我把過(guò)去的成功歸因到創(chuàng)新上。另一方面，我也在中歐商學(xué)院聽(tīng)到了一種非常吸引人的理論：與其更好，不如不同。

把創(chuàng)新看得重，以創(chuàng)新為目標(biāo)，對(duì)嗎？錯(cuò)了，且這是一個(gè)新手非常容易犯的錯(cuò)。

做公司，本質(zhì)就是要做出符合他人需要的產(chǎn)品和服務(wù)。他人就是一切。而“創(chuàng)新”，是一個(gè)從自己的主觀視角出發(fā)的描述。他人需要的，其實(shí)不是創(chuàng)新。他人需要的，就是“更好”。

我去現(xiàn)場(chǎng)看過(guò)幾次錘子手機(jī)的發(fā)布會(huì)。每次看完，我都會(huì)為羅永浩捏一把汗。因?yàn)殄N子手機(jī)在“創(chuàng)新”上投入的實(shí)在太多，而在“更好”上投入的卻又太少。

作為一個(gè)每天被使用六七個(gè)小時(shí)的隨身設(shè)備，用戶(hù)需要的不是“無(wú)限屏”，“TNT大屏操作系統(tǒng)”這樣不太實(shí)用的創(chuàng)新。用戶(hù)需要的，就是更好的屏幕、更高清的攝像頭，更流暢的系統(tǒng)。

創(chuàng)新并不代表更好?，F(xiàn)有的產(chǎn)品之所以流行，說(shuō)明本身就不是很差。一個(gè)創(chuàng)新的，但不比現(xiàn)有產(chǎn)品更好的東西，其實(shí)是非常糟糕的。這也是為什么，我們公司“孵化中心”曾經(jīng)做出來(lái)的產(chǎn)品，雖然是創(chuàng)新的，但大部分都非常失敗。

為什么說(shuō)這是一個(gè)新手容易犯的錯(cuò)呢？因?yàn)樾率趾苋菀滓宰晕覟橹行摹；蛘哒f(shuō)，大部分正常人都是以自我為中心。

“我創(chuàng)新，所以我牛逼。你們不喜歡，只是因?yàn)槟銈兤肺短??！?nbsp;這是每一個(gè)創(chuàng)新者的內(nèi)心獨(dú)白。

翻看我年初寫(xiě)的公眾號(hào)，現(xiàn)在有些已經(jīng)看不下去了：因?yàn)榇_實(shí)有些文章寫(xiě)的太自我、太矯情了，完全沒(méi)考慮讀者的接受度。站在用戶(hù)視角來(lái)思考，需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的訓(xùn)練。甚至同樣的人，換一個(gè)領(lǐng)域，這種訓(xùn)練都還要再來(lái)一遍。

那么“差異化”這個(gè)詞對(duì)不對(duì)呢？只有一種差異化是對(duì)的：用戶(hù)定位的差異化。

除此之外，所有刻意地追求差異化都是錯(cuò)的。

與其差異化，不如更好。這是一個(gè)非常痛的領(lǐng)悟。

創(chuàng)業(yè)6年，

1.CEO最常犯的錯(cuò)誤，就是高估自己

為什么CEO會(huì)常常高估自己呢？有兩個(gè)原因：

1）身邊的真正的批評(píng)聲音少

人都喜歡表?yè)P(yáng)，不喜歡批評(píng)，這是本性。而且，我們大部分時(shí)候根本分不清：當(dāng)別人在說(shuō)“yes”的時(shí)候，到底是思考后的認(rèn)同，還只是在迎合、拍馬屁。

如果不是特別注意，時(shí)間一久，CEO身邊就會(huì)很容易聚集一堆拍馬屁的人。如果一個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己說(shuō)什么都對(duì)，那很快就會(huì)飄起來(lái)，開(kāi)始高估自己。

2） CEO的正確判斷力常常是通過(guò)信息優(yōu)勢(shì)獲得的，而大部分人沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。

前幾天在湖畔大學(xué)聽(tīng)阿里的一個(gè)高管分享。他說(shuō)阿里巴巴之所以能很快速成長(zhǎng)，其中一個(gè)很重要的原因是：馬云很早就不再騎馬打仗，而是在全球范圍內(nèi)進(jìn)行高段位的交流。

可以想象，如果每天跟你聊天的都是各國(guó)元首，一流經(jīng)濟(jì)學(xué)家，全球最成功公司的CEO，那你一定會(huì)變得很厲害。

當(dāng)然，大部分人做不到馬云那樣。但是即便如此，CEO可獲得信息的來(lái)源質(zhì)量也是公司里最高的。所以，當(dāng)CEO做出高質(zhì)量決策的時(shí)候，很容易產(chǎn)生自己比其他人聰明的幻覺(jué)。

我是怎么意識(shí)到自己有這個(gè)幻覺(jué)的呢？是通過(guò)打游戲認(rèn)識(shí)到的。

爐石傳說(shuō)、守望先鋒、吃雞，都是公平競(jìng)技的游戲。這些游戲一出，我也跟著同事們一起玩。我本來(lái)覺(jué)得自己很聰明，一定能玩得比別人好。

但我很快發(fā)現(xiàn)：其實(shí)我只是中等水平而已。在信息完全公平的情況下，我根本做不到比別人好。而且很多同事能夠做出來(lái)的復(fù)雜操作，我根本做不出來(lái)。

認(rèn)識(shí)到自己并不是最牛逼、最聰明的，是CEO開(kāi)始關(guān)注他人、授權(quán)他人的第一步。

2.開(kāi)展新業(yè)務(wù)，應(yīng)該優(yōu)先找人，而不是優(yōu)先想解決方案

這里的“找人”并不是找一般的專(zhuān)業(yè)人員，而是要找真正有全局視角的領(lǐng)導(dǎo)者。

開(kāi)展新業(yè)務(wù)的時(shí)候，我們最常犯的錯(cuò)誤，就是以為自己很懂，以為新業(yè)務(wù)看起來(lái)沒(méi)什么難的，然后找來(lái)一些工程師，或者找來(lái)一些二三流業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人就開(kāi)始指揮。

之所以會(huì)犯這種錯(cuò)誤，歸根結(jié)底還是因?yàn)橛X(jué)得自己比別人聰明，對(duì)自己不熟悉的行業(yè)缺少敬畏心，覺(jué)得自己想到了別人沒(méi)想到的破局點(diǎn)。

前兩天我看到美團(tuán)開(kāi)始也做游戲了。招聘網(wǎng)站上放出了一些“游戲策劃”，“游戲開(kāi)發(fā)工程師”的職位，但是沒(méi)有看到“游戲制作人”或者“游戲業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人”這樣的高級(jí)職位。面對(duì)媒體的好奇，美團(tuán)的王慧文回應(yīng)說(shuō)：“我就試試，別多想。”

當(dāng)然我相信，以王興、王慧文的厲害和成熟程度，是絕對(duì)不可能犯這種“以為自己比別人聰明”的錯(cuò)的。

3.不應(yīng)該過(guò)分依賴(lài)人的學(xué)習(xí)能力

有一次，我跟一個(gè)知名創(chuàng)業(yè)公司的CEO聊天。他說(shuō)了一句非常震驚我，且絕對(duì)不會(huì)在公開(kāi)場(chǎng)合說(shuō)的話(huà)：“我們公司在創(chuàng)立之初就定下一條規(guī)則，就是不培養(yǎng)人。”

后來(lái)我才理解了他的話(huà)。不培養(yǎng)人，其實(shí)就是倒逼自己，找到與業(yè)務(wù)最匹配的人。這個(gè)做法對(duì)員工來(lái)說(shuō)未必好，但對(duì)公司來(lái)說(shuō)卻是短期內(nèi)性?xún)r(jià)比最高的方案。

這個(gè)CEO的做法有些極端，與我曾經(jīng)的做法剛好相反。我曾經(jīng)以為，人可以在很短時(shí)間內(nèi)學(xué)會(huì)自己不熟悉的領(lǐng)域。所以我投入很大精力在培訓(xùn)上，而對(duì)招聘的投入明顯不足。

這兩種做法，哪種更好？短期來(lái)看，顯然是招聘到對(duì)的人成本更低。因?yàn)榕囵B(yǎng)一個(gè)人，存在巨大的不確定性，且有著最貴的成本：時(shí)間。

但從長(zhǎng)期來(lái)看，員工的能力發(fā)展對(duì)公司的成長(zhǎng)也至關(guān)重要。因?yàn)槭袌?chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)都是動(dòng)態(tài)變化的。今天有效的打法，過(guò)三個(gè)月也許就沒(méi)用了。一個(gè)沒(méi)有學(xué)習(xí)能力的團(tuán)隊(duì)會(huì)很快被淘汰。

現(xiàn)在的我同樣重視培訓(xùn)，重視學(xué)習(xí)。但是我也深刻地意識(shí)到：學(xué)習(xí)能力，是一種錦上添花。業(yè)務(wù)的展開(kāi)，不能依賴(lài)人的學(xué)習(xí)能力。

4.人不需要是全面、完美的

最懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)的人，常常不懂得怎么帶好團(tuán)隊(duì)。邏輯思考能力很強(qiáng)的人，對(duì)他人的感知力常常很差。一個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)常常是一體的，就好像是硬幣的正反面。

但成為一個(gè)好的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，常常既需要對(duì)業(yè)務(wù)深刻的理解，又需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。既需要絲絲入扣的邏輯思考，也需要無(wú)微不至的用戶(hù)感知。這樣的人有嗎？有，但太少了。

這個(gè)時(shí)候，就需要身邊有其他的人來(lái)幫他補(bǔ)足。比如，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的負(fù)責(zé)人，常常需要搭配一個(gè)管理、規(guī)劃能力很強(qiáng)的副手。

當(dāng)然，如果有些短板能自己補(bǔ)上，那就更好。但這種改變，往往需要更多的耐心和時(shí)間。

最近我和幾個(gè)好朋友，也是其他公司的CEO，進(jìn)行了年底相互批評(píng)的活動(dòng)。我的朋友犀利地指出了我的兩個(gè)缺點(diǎn)：愛(ài)裝逼，以及容易滿(mǎn)足。

有朋友能說(shuō)真話(huà)批評(píng)，是一件非常幸運(yùn)的事。因?yàn)槿秉c(diǎn)只有被指出來(lái)，才有被改正的機(jī)會(huì)。