華盛頓大學(xué)福斯特商學(xué)院教授陳曉萍，曾鳴的博士同學(xué)，闊別十多年后對(duì)其進(jìn)行了一次訪談，訪談中曾鳴對(duì)文化價(jià)值理念的作用、戰(zhàn)略制定實(shí)施問題、未來的商業(yè)的樣貌結(jié)合阿里的實(shí)際進(jìn)行回答。作為湖畔大學(xué)的教育長(zhǎng)曾鳴還對(duì)創(chuàng)業(yè)者的能力給出建議。

曾鳴說大部分人做事情可能還是從自我成就、興趣、機(jī)會(huì)這些角度出發(fā)的，而阿里巴巴遇到問題從公司核心文化價(jià)值觀出發(fā)，結(jié)合發(fā)展過程中的使命、愿景去思考解決方案，這樣才會(huì)形成長(zhǎng)期意識(shí)和社會(huì)擔(dān)當(dāng)。

對(duì)于現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，戰(zhàn)略是一個(gè)持續(xù)的迭代改進(jìn)優(yōu)化的過程，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行是一個(gè)交織在一起不可分割的持續(xù)過程。阿里戰(zhàn)略的特點(diǎn)是，根據(jù)技術(shù)變革的進(jìn)度，不斷找到下一步的創(chuàng)新突破點(diǎn)，并以此帶動(dòng)整體生態(tài)的繁榮。

未來的商業(yè)將會(huì)是智能商業(yè)，而 “生態(tài)” 是智能商業(yè)的核心概念。在新型的生態(tài)中，有 “點(diǎn)、線、面”三種核心角色。做點(diǎn)的企業(yè)需要持續(xù)的創(chuàng)新把握住機(jī)會(huì)，線的挑戰(zhàn)在于它是否能夠很好地整合點(diǎn)和面的資源，面上的企業(yè)要尋求建立壁壘。

未來的企業(yè)家需要具備，學(xué)習(xí)能力、突破自己瓶頸的能力，跨界整合的能力，創(chuàng)新能力。未來的智能商業(yè)時(shí)代，如果聚焦到創(chuàng)業(yè)者，最核心的就是持續(xù)學(xué)習(xí)和突破的能力。

以下為對(duì)話全文：

陳曉萍：曾鳴，你好！在你的職業(yè)生涯中，從INSEAD和長(zhǎng)江商學(xué)院的教授，到阿里巴巴的參謀長(zhǎng)（Chief Strategy Officer），再到湖畔大學(xué)的教育長(zhǎng)，經(jīng)歷了一個(gè)從學(xué)者（旁觀者）到實(shí)踐者再到教育實(shí)踐者的角色轉(zhuǎn)換過程。在這個(gè)過程中，你有什么樣的感悟和體會(huì)？

曾鳴：雖然我的任務(wù)角色似乎發(fā)生了變化，但我后來意識(shí)到其實(shí)在整個(gè)過程中，有一個(gè)一直沒有變的東西，那就是我的思考者的角色。因?yàn)闊o論是做研究，還是在實(shí)踐當(dāng)中，能不能夠深入地思考問題，有沒有一套好的方法論去分析問題，是非常關(guān)鍵的。

但變化最大的就是原來做學(xué)者的時(shí)候是由外向內(nèi)看，看到的東西總是隔了一層，沒有切身的感受。到了公司之后，最大的一個(gè)變化就是你對(duì)問題，對(duì)問題產(chǎn)生所在的情景的理解大大不一樣了。所謂情景化的知識(shí)（contextual knowledge），是建立在非常深入的了解之上的，這樣的了解會(huì)促使你發(fā)現(xiàn)需要去思考和解決的實(shí)際問題，而這時(shí)候的問題也就不再停留在抽象層面了。

現(xiàn)在再回到學(xué)校感覺就比較平衡，因?yàn)槟阒朗裁磿r(shí)候應(yīng)該跳出來看場(chǎng)景，什么時(shí)候又要沉浸進(jìn)去。所以再回到學(xué)校研究的氛圍，對(duì)我來講最開心的一件事情就是，你能跳出來看很多行業(yè)、很多企業(yè)，不同的發(fā)展階段，你可以看得很廣，可以通過對(duì)比、分析得到很多靈感（insights），以及找到規(guī)律性的東西。

陳曉萍：你能夠具體舉個(gè)例子來說明嗎？

曾鳴：比如說在阿里巴巴，遇到問題從公司文化價(jià)值觀出發(fā)，結(jié)合發(fā)展過程中的使命、愿景去思考解決方案是我們最基本的思考方式。但最近這兩年我接觸了很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)后，就發(fā)現(xiàn)其實(shí)真正從這個(gè)角度去切入思考的人還是很少。大部分人做事情可能還是從自我成就、興趣、機(jī)會(huì)這些角度出發(fā)的，而從比較深的底層結(jié)構(gòu)去思考，形成一種比較長(zhǎng)期的驅(qū)動(dòng)力，具有這樣DNA的企業(yè)還是相對(duì)比較少的。

陳曉萍：這其實(shí)也是阿里巴巴之所以這么成功，與眾公司不同的突出之處。在制定公司戰(zhàn)略的過程中，阿里的核心文化價(jià)值觀是如何起到作用的？

曾鳴：它是一個(gè)最基本的指導(dǎo)，所有的東西其實(shí)最后都拿這個(gè)原則來考評(píng)。一個(gè)非常典型的例子，就是云計(jì)算要不要做。當(dāng)時(shí)的情況是，技術(shù)上的挑戰(zhàn)非常多，技術(shù)人員之間還有很大的分歧，反對(duì)派的意見也非常激烈。馬云最后決定堅(jiān)持往前，最重要的原因就是因?yàn)樵朴?jì)算符合阿里巴巴的使命。因?yàn)樗袸T服務(wù)平民化了，很小的創(chuàng)業(yè)公司也可以享受以前只有大公司才可能擁有的好的云計(jì)算服務(wù)，實(shí)際上是讓做生意變得更容易了。云計(jì)算讓創(chuàng)業(yè)者的門檻降低了很多，非常有價(jià)值，也符合我們整個(gè)生態(tài)發(fā)展的方向，所以后來就堅(jiān)持下來了。

陳曉萍：云計(jì)算能夠幫助中小企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)，跟你們“讓天下沒有難做的生意”的使命完全吻合，所以就做了。非常好。

曾鳴：是的，從價(jià)值觀出發(fā)來做決定的公司才會(huì)有一個(gè)真正長(zhǎng)期的打算，也會(huì)有一個(gè)超越盈利的社會(huì)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)。雖然這個(gè)愿景使命也是阿里在不斷的摸索中總結(jié)出來的，也會(huì)隨著環(huán)境、成長(zhǎng)階段的不同有調(diào)整，但是總體來說對(duì)這個(gè)原則的堅(jiān)持是貫穿始終的。

陳曉萍：你從加入公司第一天起就有這個(gè)感覺了？

曾鳴：對(duì)，我認(rèn)識(shí)馬云很早，2000年就認(rèn)識(shí)了，2001年、2002年也去阿里做過培訓(xùn)。那時(shí)候就覺得這個(gè)公司不一樣，有追求有理想。這也是特別吸引我的地方。

陳曉萍：在當(dāng)阿里巴巴參謀長(zhǎng)的時(shí)候，你是如何與CEO（馬云）共事的？你如何把握自己的角色定位？比如當(dāng)你們對(duì)公司發(fā)展的戰(zhàn)略思考很不一致的時(shí)候，會(huì)采用什么方法來達(dá)成共識(shí)？能否舉幾個(gè)例子說明？

曾鳴：我覺得自己非常幸運(yùn)。因?yàn)轳R云是一個(gè)非常有創(chuàng)造力的人，也是一個(gè)有遠(yuǎn)見的人。這就回到剛才講的使命、愿景、價(jià)值觀的問題。我后來很深刻地意識(shí)到，一個(gè)好的戰(zhàn)略，不可能沒有愿景的指引。因?yàn)樵妇敖o的是方向，有了方向以后才可能去討論實(shí)現(xiàn)這個(gè)方向的最佳路徑、最好的方法等等，而這些才是戰(zhàn)略。所以我和馬云的配合，最核心的就是他有特別好的基于直覺的遠(yuǎn)見，而我有很好的系統(tǒng)化思考的能力。

陳曉萍：也就是說你們?cè)诖蟮姆较蛏希热缒銓?duì)馬云的遠(yuǎn)見，常常是相當(dāng)有共識(shí)的。

曾鳴：的確如此。因?yàn)槲覀兣浜狭撕芫?。但也有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，就是我們合作也有個(gè)周期。比如說在某一個(gè)兩三年內(nèi)，一般共識(shí)度會(huì)在70%～90%之間波動(dòng)。通常是我們磨合很好之后，形成一個(gè)比較明確的愿景和戰(zhàn)略方向。但是隨著環(huán)境的變化、業(yè)務(wù)的推進(jìn)，大家對(duì)這個(gè)事情的理解開始產(chǎn)生分歧。然后慢慢地大家又會(huì)一起努力，再往一起走。我個(gè)人覺得這是一種很好的張力，如果大家長(zhǎng)期每時(shí)每刻都沒有分歧，那么彼此就沒有什么互補(bǔ)性。

陳曉萍：您曾經(jīng)把2016年之前淘寶的戰(zhàn)略總結(jié)為三個(gè)階段：戰(zhàn)略嘗試期、成型期和擴(kuò)張期，分別對(duì)應(yīng)了創(chuàng)立之初至2007年（日均成交總額過億）、2007-2012年（日均收入過億）、2012-2016年（超過沃爾瑪）。這更是事后的概括還是事先的計(jì)劃？戰(zhàn)略制定和演變之間在你看來是怎樣的一個(gè)過程？您認(rèn)為現(xiàn)在淘寶處于什么發(fā)展階段？它的未來圖景又是怎樣的？

曾鳴：這個(gè)總結(jié)是事后的概括，但當(dāng)時(shí)也是能感受到這種節(jié)奏的。比如我剛才講到2008年以后淘寶就進(jìn)入第二個(gè)發(fā)展階段，去嘗試做一個(gè)開放平臺(tái)。這個(gè)是有一個(gè)蠻明確的方向的轉(zhuǎn)變，你就知道說淘寶進(jìn)入了一個(gè)新階段。想想2008年淘寶的GMV（成交總額）是全年999.7億，差一點(diǎn)點(diǎn)到一千億，但是到2012年它就到一萬億了。

那是一個(gè)井噴期。那時(shí)我們就知道它進(jìn)入了一個(gè)高速發(fā)展的階段，戰(zhàn)略上才明確了它是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，然后討論這樣一個(gè)生態(tài)怎么去快速擴(kuò)張。相比原來2003-2007年建立一個(gè)基本的電子商務(wù)市場(chǎng)、電子商務(wù)網(wǎng)站，建立一個(gè)線上市場(chǎng)，讓這個(gè)市場(chǎng)達(dá)到基本的規(guī)模，完全是兩個(gè)不同的發(fā)展階段。

陳曉萍：當(dāng)然事后來看是更加清楚，其實(shí)之前這個(gè)過程中你們也有清晰的感受。那么，在戰(zhàn)略制定和演變之間，你覺得是怎樣的一個(gè)過程？

曾鳴：我最近提到，現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略，至少跟以前工業(yè)時(shí)代的戰(zhàn)略有很大的不同。因?yàn)閼?zhàn)略的制定和執(zhí)行，在傳統(tǒng)的管理學(xué)中把它看成是兩件不同的事情，所謂的戰(zhàn)略形成（strategy formulation）和戰(zhàn)略執(zhí)行（strategy implementation），還有戰(zhàn)略的內(nèi)容（strategy content）和實(shí)施過程（process）, 基本上是放在兩個(gè)不同領(lǐng)域做研究的。但現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)，其實(shí)戰(zhàn)略本身也在快速迭代，所以我把它叫作愿景（vision）與行動(dòng)（action）的快速迭代。戰(zhàn)略制定不再有一個(gè)很正式的程序，有一個(gè)很清晰的計(jì)劃階段，有一個(gè)明確的執(zhí)行的階段。傳統(tǒng)企業(yè)完成從戰(zhàn)略制定、實(shí)施、結(jié)束可能需要五年、八年甚至十年，但是對(duì)于現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，戰(zhàn)略是一個(gè)持續(xù)的迭代改進(jìn)優(yōu)化的過程，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行是一個(gè)交織在一起不可分割的持續(xù)過程。

陳曉萍：對(duì)，二者交互作用，一個(gè)給另一個(gè)提供反饋，不斷演變，而且演變過程中不斷出現(xiàn)顛覆性的創(chuàng)新。下面我順便問一句，你認(rèn)為現(xiàn)在的淘寶是處于什么樣的發(fā)展階段呢？

曾鳴：我覺得淘寶可能正在進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展階段，延用剛才的說法，它進(jìn)入了一個(gè)新的創(chuàng)新期。這跟外部大環(huán)境有關(guān)，整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，經(jīng)歷了將近十年的高速增長(zhǎng)，開始進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)的飽和期。

用戶的消費(fèi)習(xí)慣也在改變，即所謂的消費(fèi)升級(jí)。同時(shí)整個(gè)的商業(yè)也越來越從簡(jiǎn)單的流量導(dǎo)向走向客戶導(dǎo)向。有了這幾個(gè)大的趨勢(shì)的變化，淘寶就必須在原來的基礎(chǔ)之上有更大的創(chuàng)新，所以實(shí)際上等于是進(jìn)入了一個(gè)傳統(tǒng)意義上講的戰(zhàn)略升級(jí)創(chuàng)新的過程。

陳曉萍：這個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的內(nèi)容和形式，你能否給我提供一些具體信息？

曾鳴：最核心的就是剛才講到的怎么以用戶為中心，把現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品更好地用于促進(jìn)下一代產(chǎn)品的創(chuàng)造。比如說無所不在的網(wǎng)絡(luò)，更廣泛的互動(dòng)，還有類似VR、AR 的技術(shù)，怎么在這些新的技術(shù)下把用戶體驗(yàn)再有一個(gè)提升，這是下一步淘寶甚至整個(gè)電商行業(yè)都要去面對(duì)的一個(gè)新的挑戰(zhàn)。

陳曉萍：也就是說其實(shí)客戶導(dǎo)向到最后是能夠提供個(gè)性化的（individualised）定制服務(wù)、體驗(yàn)和產(chǎn)品。

曾鳴：對(duì)，也就是我們一直講的千人千面。

陳曉萍：如果從這個(gè)角度來講的話，你個(gè)人對(duì)淘寶未來圖景的描述是什么樣的？

曾鳴：未來我把它叫作C2B模式（customer to business），而不是工業(yè)時(shí)代典型的B2C模式。剛才講的所謂的定制服務(wù)那些核心都是以客戶為中心，怎么跟客戶通過持續(xù)的互動(dòng)，更了解他們，同時(shí)根據(jù)他們的場(chǎng)景提供更加定制化的、適合那個(gè)特定場(chǎng)景的服務(wù)。所以不僅僅是千人千面，還有不同場(chǎng)景下的不同體驗(yàn)，更加靈活多變、更加精準(zhǔn)化的服務(wù)。

陳曉萍：阿里巴巴現(xiàn)在涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域越來越廣：B2B，B2C，C2C，淘寶、天貓、金融（借貸、存款、匯款、跨境支付）、物流（菜鳥）、醫(yī)療、餐飲（餓了么、盒馬鮮生）、云計(jì)算等，馬云稱之為履帶戰(zhàn)略，你是怎么看待這個(gè)履帶戰(zhàn)略的？

曾鳴：它其實(shí)指的是在不同的階段有一個(gè)關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)場(chǎng)景。比如說一開始就是B2B作為最核心的業(yè)務(wù)，做海外的出口貿(mào)易，但是后來淘寶成為推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的引擎，因?yàn)槟阏莆樟丝蛻粢院?，影響了產(chǎn)業(yè)鏈的相關(guān)環(huán)節(jié)就更多。后來進(jìn)入到第三個(gè)階段，支付寶就變成了引擎。由于整個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，智能手機(jī)的普及，一下子移動(dòng)支付就被引爆了。在這種情況下，支付寶就變成了一個(gè)拉動(dòng)整個(gè)新用戶，推動(dòng)商業(yè)發(fā)展的非常重要的火車頭。再到下一步，云計(jì)算開始崛起。所以這種戰(zhàn)略的特點(diǎn)是，根據(jù)技術(shù)變革的進(jìn)度，不斷找到下一步的創(chuàng)新突破點(diǎn)，并以此帶動(dòng)整體生態(tài)的繁榮。

陳曉萍：這個(gè)履帶戰(zhàn)略是一開始的時(shí)候就有這樣的思考，還是像你前面說的，是順著商業(yè)場(chǎng)景的變化自然冒出來的？

曾鳴：我們回到剛剛講的天時(shí)、地利、人和。像阿里巴巴這樣的企業(yè)當(dāng)然非常幸運(yùn)，得風(fēng)氣之先，所以有機(jī)會(huì)隨著大勢(shì)的發(fā)展，快速往前跑。但第二個(gè)根本原因，還是一開始講到的愿景驅(qū)動(dòng)。因?yàn)楹芮宄约旱脑妇?，所以它?huì)非常積極主動(dòng)，甚至非常辛苦地去尋找下一個(gè)制高點(diǎn)。在這個(gè)意義上，履帶戰(zhàn)略雖然不是一開始的選擇，但也是一個(gè)很自然的結(jié)果，因?yàn)槟憧傇陉P(guān)心下一步下一個(gè)大的突破口在哪兒。

陳曉萍：非常好。下面我想問一下，你在阿里巴巴工作十多年，看著它從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司，發(fā)展成全世界最高市值的公司之一。現(xiàn)在已經(jīng)有超過八億用戶在阿里平臺(tái)上生存發(fā)展，站在你的角度，感到最驕傲的是什么？

曾鳴：從最早的新浪搜狐，到后面的百度，再到更后面的這批企業(yè)，其實(shí)已經(jīng)經(jīng)過了好幾輪的大發(fā)展。阿里一步步地這么走過來，越到后面發(fā)展后勁越足。所以我覺得能夠堅(jiān)持做長(zhǎng)期正確的事情，又能夠跟上這個(gè)大的變革，這才是最讓人欣慰的。

第二個(gè)是團(tuán)隊(duì)的配合，比如我和馬云的配合，還有各位總裁的執(zhí)行力、戰(zhàn)略思考能力。我們之間有深入的溝通。他們的執(zhí)行力非常強(qiáng)，我們基本不用擔(dān)心這么難的一張圖他們做不做得出來。所以團(tuán)隊(duì)的配合非常好。

陳曉萍：馬云曾經(jīng)和我談過他怎么培養(yǎng)接班人的事情，每個(gè)人都是打磨了很長(zhǎng)時(shí)間的，而且都把公司的文化滲透到了骨子里。這可能是你們配合好的重要原因。那你有沒有覺得有遺憾的地方呢？

曾鳴：可能談不上遺憾，但我們犯的錯(cuò)誤也很多。馬云曾經(jīng)說過阿里巴巴犯了一千零一個(gè)錯(cuò)誤。錯(cuò)誤是很多，但是我覺得談不上遺憾，因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)的環(huán)境下，你的認(rèn)識(shí)能力就只有那個(gè)水平，而且犯錯(cuò)也是一個(gè)自然的過程，是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程。

陳曉萍：你最近提出未來的商業(yè)將會(huì)是智能商業(yè)，而 “生態(tài)” 是智能商業(yè)的核心概念。在新型的生態(tài)中，有 “點(diǎn)、線、面”三種核心角色，其中 “點(diǎn)”是每一位服務(wù)參與者，“線”是平臺(tái)上的眾多商家（B2C 企業(yè)），“面”是平臺(tái)，幫助商家廣泛鏈接享受網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，通過匹配效率的大幅提升創(chuàng)造價(jià)值（比如淘寶）?！懊妗笔恰绑w”的最根本組成要素，在“面”的擴(kuò)張過程中，如果有足夠強(qiáng)大的基礎(chǔ)，也許還會(huì)衍生出其他的“面”，這些“面”互相交錯(cuò)融合，推動(dòng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)升級(jí)換代，形成一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的新型經(jīng)濟(jì)體。我覺得你這個(gè) “點(diǎn)、線、面、體” 的比喻，非常形象地描述出了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體的要素，妙不可言。你能否談一談點(diǎn)、線、面三者之間互相依存互相推動(dòng)進(jìn)化的關(guān)系？

曾鳴：你剛剛提到的履帶戰(zhàn)略，從今天來看，可能更像一個(gè)從面到體的自然演化。淘寶是個(gè)面，從這個(gè)面上衍生出來支付寶這個(gè)面，然后在支付寶這個(gè)面上又衍生出螞蟻金服這個(gè)面，之后又演化出了云計(jì)算、菜鳥等等。這些面滲透得越來越廣，其實(shí)已經(jīng)在建立未來商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，到最后可以推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的升級(jí)換代。

這整個(gè)過程中最關(guān)鍵的是面的形成。什么是面？用大家比較熟悉的詞，面就是生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)系統(tǒng)是什么呢？其實(shí)是一個(gè)協(xié)同的網(wǎng)絡(luò)，多元角色協(xié)同的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)。工業(yè)時(shí)代是一個(gè)典型的封閉的線，它是一個(gè)線性的供應(yīng)鏈，有一個(gè)鏈組，就是品牌商，從頭到尾強(qiáng)管控了整個(gè)供應(yīng)鏈，這是一個(gè)典型的線。

未來的發(fā)展，智能商業(yè)時(shí)代最核心的東西是把一個(gè)個(gè)封閉的供應(yīng)鏈打開，形成一個(gè)開放的協(xié)同網(wǎng)。而這個(gè)協(xié)同網(wǎng)上會(huì)出現(xiàn)新型的整合服務(wù)商，就是新型的線。比如說李寧是典型的線下服裝品牌，是典型的B2C 的線型服裝品牌，它什么事情都要自己做。但是在淘寶上的一個(gè)時(shí)裝品牌，比如說一個(gè)女裝品牌，在過去四年左右的時(shí)間就能做到十幾二十億的銷售額，而且有很好的品牌認(rèn)知。這其實(shí)是非常典型的新型的線，它對(duì)最終消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)。但是這個(gè)線是完全借助淘寶提供的基礎(chǔ)設(shè)施，以及活躍在淘寶上的各種各樣的服務(wù)提供商來完成的。所以這種線的效率就非常高，比傳統(tǒng)B2C 全部自營(yíng)的那種效率高很多。

陳曉萍：因?yàn)楹芏嗍虑槭莿e人幫它做好了，它只要做自己最擅長(zhǎng)的那個(gè)就行了。

曾鳴：對(duì)，它只要整合協(xié)同的服務(wù)就行了。它能這么做，是因?yàn)楹芏嘈滦偷狞c(diǎn)，比如說剛才講到提供網(wǎng)站在線服務(wù)的，在傳統(tǒng)上都是很小的公司，但是在淘寶上可以用相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的在線服務(wù)，給很多的企業(yè)提供服務(wù)，所以它的規(guī)模經(jīng)濟(jì)也非常大。點(diǎn)反過來支撐線的發(fā)展，而線的發(fā)展又讓整個(gè)面具有巨大的競(jìng)爭(zhēng)力。所以相對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說，點(diǎn)、線、面最核心的地方就是它們是一個(gè)共生的關(guān)系。它們是同時(shí)發(fā)展的，沒有點(diǎn)和線就沒有面；反過來，沒有面，點(diǎn)和線也長(zhǎng)不起來。

陳曉萍：從公司戰(zhàn)略的角度，你覺得在點(diǎn)上的公司，在線上的公司，在面上的公司，它們各自的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該是什么，各自的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)又在哪里？

曾鳴：點(diǎn)的最大挑戰(zhàn)其實(shí)就是抓住機(jī)會(huì)，要判斷出哪個(gè)面是下一步最大的發(fā)展機(jī)會(huì)。因?yàn)辄c(diǎn)最大的挑戰(zhàn)是它相對(duì)來說壁壘比較低，所以抓住機(jī)會(huì)是最重要的。但是它的優(yōu)勢(shì)在于可以爆炸性成長(zhǎng)，因?yàn)樗龅氖呛?jiǎn)單服務(wù)。比如剛才講到的店鋪裝修，這就是一個(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的服務(wù)，不用做什么特別的，在淘寶上突然一下就能放量。但反過來這個(gè)事情別人也會(huì)做，不容易形成太大的壁壘。過兩三年這個(gè)市場(chǎng)可能就相對(duì)飽和了，但很可能又有另外一個(gè)機(jī)會(huì)出來。

面是其中最難的一個(gè)戰(zhàn)略。我先講面，再講線，因?yàn)榫€是看起來跟原來一樣，但實(shí)際上卻是跟原來思維很不一樣的一個(gè)新物種。

陳曉萍：為什么這么說呢？

曾鳴：面是以前不存在的一種組織形式，所謂生態(tài)也好，平臺(tái)也好，它的核心其實(shí)是賦能。通過給別人賦能來實(shí)現(xiàn)最終對(duì)客戶價(jià)值的超越?，F(xiàn)在回到線，線的挑戰(zhàn)則在于整合資源，你要能夠看到面在提供什么樣的可能性，然后要善于把點(diǎn)的價(jià)值都整合起來。

陳曉萍：線的挑戰(zhàn)在于它是否能夠很好地整合點(diǎn)和面的資源，有意思。舉個(gè)例子吧。

曾鳴：比如說阿里這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，像支付、物流、云計(jì)算，都是平臺(tái)提供的大的基礎(chǔ)服務(wù)。剛才講到的像店鋪裝修、倉儲(chǔ)管理軟件、客服的管理，這些都是可以利用好的點(diǎn)的資源。如果線既能夠利用點(diǎn)的資源又能夠利用面的資源，把它整合起來去實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)，這樣的話效率是最高的。

陳曉萍：現(xiàn)在你擔(dān)任了湖畔大學(xué)的教育長(zhǎng)，要培養(yǎng)中國(guó)未來的企業(yè)家，你覺得企業(yè)家是可以通過大學(xué)教育培養(yǎng)出來的嗎？

曾鳴：我現(xiàn)在更喜歡用的詞叫“發(fā)現(xiàn)”和“陪伴”。當(dāng)然陪伴過程中，也提供了“養(yǎng)分”，讓它可以更好地成長(zhǎng)，有培養(yǎng)的意思在里面。但是我更想強(qiáng)調(diào)的，如果它沒有一個(gè)合適的基因，沒有一個(gè)很好的環(huán)境，就不可能憑空造出一個(gè)企業(yè)家來。換句話說，MBA是可以批量規(guī)?；a(chǎn)的，因?yàn)樗窍鄬?duì)標(biāo)準(zhǔn)化的技能，但是企業(yè)家需要的創(chuàng)造力是沒有辦法很系統(tǒng)地去批量生產(chǎn)的。所以在這個(gè)意義上，用“培養(yǎng)”這個(gè)詞稍微機(jī)械了一些。我們覺得更重要的是先發(fā)現(xiàn)好的苗子，然后想辦法讓他們從別人的失敗中學(xué)習(xí)，變成一個(gè)更成功的企業(yè)家。

陳曉萍：在你的心目中，中國(guó)未來的企業(yè)家所需要具備的最重要的素質(zhì)有哪些？

曾鳴：我覺得有幾個(gè)方面，第一個(gè)就是學(xué)習(xí)能力變得非常重要，因?yàn)槎际切聳|西，不能靠經(jīng)驗(yàn)吃飯。第二個(gè)就是整個(gè)世界變化太快，不管你的優(yōu)勢(shì)是用什么方法建立起來的，在短時(shí)間內(nèi)都會(huì)過時(shí)，所以你必須能夠快速學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)。而且中間最難的是還要突破自己的瓶頸，這個(gè)挑戰(zhàn)非常大。以前可能一個(gè)企業(yè)家是在二十年之內(nèi)逐漸成長(zhǎng)起來的，但現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)者經(jīng)常五年之內(nèi)就得錘煉出來，所以這個(gè)壓力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于以前的。

還有一個(gè)比較重要的，是一種跨界整合的能力。因?yàn)楝F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)涉及的面非常廣，而且需要很不一樣的互補(bǔ)技能，所以比較高情商能夠整合不同領(lǐng)域的專家的leader 就變得非常重要?，F(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)合伙人、團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)越來越多，也是因?yàn)樗鼘?duì)多元因素的要求太高了，往往一個(gè)人搞不定。

陳曉萍：那從知識(shí)和技能的角度，你覺得什么又是最重要的呢？

曾鳴：我認(rèn)為知識(shí)和技能越來越不重要了。德魯克曾經(jīng)把時(shí)代的變革劃分成幾個(gè)階段：工業(yè)革命、管理革命、技術(shù)革命。我覺得現(xiàn)在的時(shí)代已經(jīng)到了第四個(gè)階段，叫作creativity revolution，創(chuàng)造力革命。因?yàn)椴还苣銓W(xué)的是什么，只要是能夠被結(jié)構(gòu)化的知識(shí)，終將被機(jī)器所取代。

陳曉萍：最后請(qǐng)你總結(jié)一下你最想與創(chuàng)業(yè)者和管理者分享的思想和智慧。

曾鳴：從不同的角度去看，你如果講商業(yè)的未來，我覺得最核心的就是智能。我最近寫了一本書，專門討論智能商業(yè)，我覺得這是未來商業(yè)最基本的趨勢(shì)。如果聚焦到創(chuàng)業(yè)者，那么最核心的就是持續(xù)學(xué)習(xí)和突破的能力。而創(chuàng)造力則對(duì)所有的人都重要。

陳曉萍：謝謝你的分享！