正如哲學(xué)家海德格爾所言，“語(yǔ)言是存在者的家”。對(duì)一個(gè)問(wèn)題的定義，尤其重要。當(dāng)我們把視野放到增長(zhǎng)，尤其放到企業(yè)內(nèi)生增長(zhǎng)的維度，對(duì)于定義什么是真正的增長(zhǎng)，區(qū)分“好增長(zhǎng)”和“壞增長(zhǎng)”就變得尤為重要。

這個(gè)問(wèn)題的思考方式，我是從一本講戰(zhàn)略的經(jīng)典圖書(shū)《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中學(xué)到的。

這本書(shū)的作者、著名的戰(zhàn)略大師理查德·魯梅爾特每到一個(gè)企業(yè)調(diào)研，會(huì)先問(wèn)CEO和其他高管：“你的公司有戰(zhàn)略嗎？”

90%以上的高管會(huì)毫不猶豫地回答：“有！我們公司怎么可能沒(méi)有戰(zhàn)略呢？”

然后理查德·魯梅爾特會(huì)追問(wèn)道：“那貴公司的戰(zhàn)略是好戰(zhàn)略還是壞戰(zhàn)略呢？”

這個(gè)問(wèn)題讓CEO和高管們開(kāi)始冒冷汗：“是啊，我們的文件、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)等，是好戰(zhàn)略嗎？甚至是戰(zhàn)略嗎？”

所以，魯梅爾特說(shuō)，每位企業(yè)家都不否認(rèn)自己有戰(zhàn)略，但是他們的戰(zhàn)略不一定是好的戰(zhàn)略。沿用魯梅爾特的思考方式，很多企業(yè)家可能都不否認(rèn)自己對(duì)增長(zhǎng)有一定的見(jiàn)解，但未必是指向好的增長(zhǎng)。

比如企業(yè)規(guī)模變得越來(lái)越大，是不是增長(zhǎng)？進(jìn)入越來(lái)越多的產(chǎn)業(yè)，是不是增長(zhǎng)？2020年初，兩家超級(jí)巨型企業(yè)給我們上了一課——一家是海航，另一家是方正。

兩家公司均通過(guò)多元化兼并擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化增長(zhǎng)，但是規(guī)模背后的利潤(rùn)率并未同步上升，在資金鏈斷裂后無(wú)力回天。所以，過(guò)去中國(guó)企業(yè)單純以規(guī)模看增長(zhǎng)的方式，有失偏頗。

在2020年新冠疫情持續(xù)暴發(fā)期間，我們看到諸多企業(yè)的增長(zhǎng)基石如此不堪一擊。日本戰(zhàn)略咨詢之父大前研一說(shuō)，一家企業(yè)的能力反映在“對(duì)看不見(jiàn)的未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖”和“對(duì)看得見(jiàn)的未來(lái)的布局”。

的確，在這次疫情之下，我們看到提前布局?jǐn)?shù)字化的一批企業(yè)逆勢(shì)增長(zhǎng)，比如創(chuàng)業(yè)三年、以數(shù)字化客戶運(yùn)營(yíng)為增長(zhǎng)核心的完美日記一躍成為新國(guó)貨美妝黑馬，2020年11月19日晚其母公司“逸仙電商”正式掛牌美國(guó)紐交所，市值達(dá)到122億美元；而另一些傳統(tǒng)美妝品牌卻因疫情之下零售渠道關(guān)閉的沖擊，公司估值跌去七成。

之所以有巨大反差，核心原因就在于大前研一所言的“風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖”和“未來(lái)的布局”。

在《大棋局》一書(shū)中，布熱津斯基分析了歐洲、俄國(guó)、中亞和東亞四個(gè)關(guān)鍵區(qū)域未來(lái)可能對(duì)美國(guó)利益的影響、政治形勢(shì)變化的可能性，以及美國(guó)政府面對(duì)該變化的應(yīng)有動(dòng)態(tài)對(duì)策。在布熱津斯基看來(lái)，棋局就好比是外在變量和內(nèi)部能力博弈中的政策演化路徑，每一顆棋子的落位，背后都有“棋譜”，都有演化的軌跡和應(yīng)對(duì)的方案。

借用布熱津斯基的思考維度，增長(zhǎng)設(shè)計(jì)的境界可否如同“大棋局”一般，讓企業(yè)家和業(yè)務(wù)決策人知曉整體業(yè)務(wù)如何布局，棋子如何落位——圍繞具體業(yè)務(wù)的變化，如何形成不同的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，最終讓增長(zhǎng)落地，從而讓他們能夠看到全局與變化、本質(zhì)與關(guān)鍵演化節(jié)點(diǎn)呢？

二、如何從不確定性中尋求某種確定性的判斷？

答案就是我想進(jìn)一步提出的“增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)”，試圖找出博弈中趨向必然的那個(gè)要素組合。

比如我們經(jīng)常提到戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃中諸多因素的組合僅僅代表了企業(yè)家或者決策者的想法，但這些想法并非指向一種必然性。

而經(jīng)濟(jì)學(xué)中研究的博弈論不同，博弈論當(dāng)中最經(jīng)典的博弈叫作“囚徒困境”。警察抓了兩個(gè)共犯，分開(kāi)審問(wèn)，給出條件：如果他們都不坦白，則無(wú)罪釋放；同時(shí)坦白，就各判五年監(jiān)禁；如果僅一人坦白，沒(méi)坦白的人判十年監(jiān)禁，坦白的人不判。結(jié)果兩個(gè)犯人都偏向于坦白。但當(dāng)重復(fù)博弈時(shí)，結(jié)果就會(huì)發(fā)生變化，犯人可能在多次博弈中吸取教訓(xùn)，轉(zhuǎn)而偏向合作，兩人都不坦白。

博弈論的英文是game theory，討論的是游戲賽局，而中文翻譯對(duì)應(yīng)的則是在棋局中該怎么來(lái)對(duì)弈，它與所謂戰(zhàn)略規(guī)劃不同，因?yàn)樗呄虻氖遣淮_定中的確定，趨向必然解。而趨向必然解的，是結(jié)構(gòu)。

于是我首先對(duì)“增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)”下一個(gè)定義。所謂增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)，指的是企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)中微觀要素組合所形成的趨向增長(zhǎng)的必然解。戰(zhàn)略規(guī)劃中談及的使命、愿景固然不錯(cuò)，但如何讓這些宏觀視野與激情化成動(dòng)態(tài)算法，是很多企業(yè)家面臨的難題，也是企業(yè)在商業(yè)實(shí)踐中碰到的一個(gè)個(gè)鮮活的真問(wèn)題，我在試圖探索這個(gè)問(wèn)題。

2020年我多次拜訪小米集團(tuán)，與小米的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席戰(zhàn)略官王川進(jìn)行交流。小米是一家現(xiàn)象級(jí)的公司，10年時(shí)間，小米從新興公司發(fā)展到躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)。進(jìn)入這樣一個(gè)全球樣本級(jí)的榜單，騰訊用時(shí)14年，阿里用時(shí)18年，京東用時(shí)18年，華為用時(shí)23年，小米則用了不到9年的時(shí)間，成了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)以及科技企業(yè)中上榜最快的企業(yè)。與王川的交流，除了對(duì)商業(yè)模式、品牌與組織的探討外，我們其實(shí)都提及小米在重要戰(zhàn)略時(shí)刻的“取勢(shì)”，也即雷軍早年提出的“增長(zhǎng)風(fēng)口”。

但是如何判斷風(fēng)口，是不是也可以結(jié)構(gòu)化，其內(nèi)在是否也具備某種意義的必然性呢？

我認(rèn)為，市場(chǎng)機(jī)會(huì)=基礎(chǔ)設(shè)施遷移的機(jī)會(huì)+客戶遷移的機(jī)會(huì)，后兩個(gè)維度決定了市場(chǎng)機(jī)會(huì)的大小與市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的布局重心。

當(dāng)客戶遷移和基礎(chǔ)設(shè)施遷移都比較大，這個(gè)機(jī)會(huì)就叫作增長(zhǎng)風(fēng)口。比如谷歌、百度對(duì)于傳統(tǒng)信息檢索的替代，阿里巴巴對(duì)原有商業(yè)模式的更新，UC瀏覽器吃下的是從PC（個(gè)人計(jì)算機(jī)）轉(zhuǎn)向智能手機(jī)的窗口紅利。

而當(dāng)基礎(chǔ)設(shè)施遷移比較大，但并沒(méi)有大量的消費(fèi)者去遷移，這個(gè)機(jī)會(huì)叫作增長(zhǎng)浪口。它可以帶來(lái)商業(yè)機(jī)會(huì)，但是機(jī)會(huì)只建立在部分目標(biāo)人群上。比如陌陌抓住年輕一代的交友機(jī)會(huì)，但客戶遷移性遠(yuǎn)低于微信。

當(dāng)客戶遷移比較大，基礎(chǔ)設(shè)施遷移比較小，就是品牌機(jī)會(huì)。比如元?dú)馍?、鐘薛高等企業(yè)的成功就是抓住了品牌機(jī)會(huì)，即科技底層設(shè)施的改變不大，但是每五年一代人的代際變化、價(jià)值觀的變化、生活形態(tài)的變化造成的消費(fèi)者遷移，會(huì)給新品牌巨大機(jī)會(huì)。

最后一個(gè)象限（錢包軌跡）中客戶遷移比較小，基礎(chǔ)設(shè)施遷移也比較小，這個(gè)象限中的企業(yè)實(shí)則是在搶同一客戶的需求，企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是競(jìng)爭(zhēng)。

所以企業(yè)增長(zhǎng)可以在不同象限下布局，形成組合，但重要的是，企業(yè)需知曉每一個(gè)象限下?tīng)恳鲩L(zhǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)是迥然不同的。系統(tǒng)、理論只有圍繞問(wèn)題切入和展開(kāi)，才具備實(shí)踐性，這也是明茨伯格所言的管理的“手藝”。

三、驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的必然解

《增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)》提出的“增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)”由七大子結(jié)構(gòu)組成，我試圖用內(nèi)在邏輯去牽引這七大子結(jié)構(gòu)，解釋清楚我開(kāi)篇提出的問(wèn)題：到底哪些因素驅(qū)動(dòng)企業(yè)的增長(zhǎng)？

這七大子結(jié)構(gòu)一起構(gòu)成了一個(gè)完整的“增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)”圖譜，而上一本書(shū)提出的“增長(zhǎng)五線”僅為增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)的一部分。

第一個(gè)子結(jié)構(gòu)是“業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”，其本質(zhì)上是看哪些業(yè)務(wù)有效組合支撐住公司的增長(zhǎng)。我所提出的“增長(zhǎng)五線”，就是在尋求增長(zhǎng)過(guò)程中對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)組合的梳理和重塑，幫助企業(yè)形成一張可視化、可動(dòng)態(tài)的地圖，它包括撤退線、成長(zhǎng)底線、增長(zhǎng)線、爆發(fā)線和天際線。

然而所有的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)必須落子于客戶，這是區(qū)分于“良性增長(zhǎng)”和“惡性增長(zhǎng)”的金線，所以第二個(gè)子結(jié)構(gòu)是“客戶結(jié)構(gòu)”，它由客戶需求、客戶組合以及客戶資產(chǎn)構(gòu)成，可以看得出整個(gè)客戶結(jié)構(gòu)都是指向增長(zhǎng)的可能性和有效性。

但是畢竟商業(yè)中不可避免的主題是競(jìng)爭(zhēng)，在同一市場(chǎng)上不同的競(jìng)爭(zhēng)者都在搶占客戶，殘酷性可想而知，所以第三個(gè)子結(jié)構(gòu)——“競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)”浮現(xiàn)，它以邁克爾·波特的五力模型為核心，我提出公司卓越的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)該以“反五力”為切口，化解五種力量對(duì)公司盈利能力的剝削；同時(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)的視角下，好的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)應(yīng)該形成巴菲特所言的“護(hù)城河”，于是我以晨星公司的護(hù)城河模型（包括無(wú)形資產(chǎn)、低生產(chǎn)成本、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和高轉(zhuǎn)換成本）為基礎(chǔ)，并將其做減法，減到極致，得出核心點(diǎn)即“高轉(zhuǎn)換成本”，再將其按照程序型轉(zhuǎn)換成本、財(cái)務(wù)型轉(zhuǎn)型成本和關(guān)系型轉(zhuǎn)換成本展開(kāi)，這些要素之間的組合可以幫助公司有效建立壁壘與護(hù)城河。

而當(dāng)我們按照大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況接著追問(wèn)：當(dāng)公司構(gòu)建不出壁壘時(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)中如何存活——那就必然指向“差異化”。關(guān)于差異化諸多專家切入研究，但是我將其合并成一個(gè)高度簡(jiǎn)化的公式——差異化=資源上的差異化+模式上的差異化+認(rèn)知上的差異化，這就將戰(zhàn)略、商業(yè)模式、營(yíng)銷一體貫穿，并可以讓企業(yè)識(shí)別不同情境下差異化的落位；在競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，必然有一些公司在差異化生存后，雄心勃勃地拿起弓箭射向領(lǐng)導(dǎo)者，那么如何讓這種以弱勝?gòu)?qiáng)的局面得以實(shí)現(xiàn)呢？

棋局至此就推演到了“不對(duì)稱結(jié)構(gòu)”，即通過(guò)有效手段，把對(duì)手的優(yōu)勢(shì)有效轉(zhuǎn)化為弱勢(shì)，從而一劍封喉，一戰(zhàn)而勝。但是，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)雖然類似于戰(zhàn)爭(zhēng)，卻不必處處皆為戰(zhàn)場(chǎng)，畢竟把市場(chǎng)做大、把利潤(rùn)做足才是企業(yè)增長(zhǎng)的核心，有時(shí)候?qū)?duì)手變成伙伴，是更有效的增長(zhǎng)策略，這正如博弈論的本質(zhì)是要指向有效合作，所以當(dāng)我們把競(jìng)爭(zhēng)再推一步，就會(huì)進(jìn)入“競(jìng)合”的棋局之中，形成企業(yè)增長(zhǎng)的“合作結(jié)構(gòu)”，我將其分為四種——聯(lián)合擴(kuò)大市場(chǎng)、形成底層設(shè)施、賦能型模式和戰(zhàn)略聯(lián)盟。

下棋的最終目的，是為了獲得勝利，而增長(zhǎng)的最終目的，是要指向價(jià)值——價(jià)值可以作為增長(zhǎng)是否有效的顯性判斷標(biāo)準(zhǔn)。因此我在六大子結(jié)構(gòu)之外，又構(gòu)建“價(jià)值結(jié)構(gòu)”，它分為三大層次，分別是客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)價(jià)值和公司價(jià)值，客戶價(jià)值是其他兩個(gè)價(jià)值的基座。

這七大理性子結(jié)構(gòu)形成一個(gè)相互影響的大結(jié)構(gòu)，即我所提出的“增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)”